人们熟悉的价格战，源自互联网流量红利初期的地盘争夺。
2025年，这场被称为”中国本地生活平台价格战2.0”的对抗战争，双方一边是市值1000亿美元、现金储备约275亿美元的美团，另一边是市值500亿美元、现金储备约283亿美元的京东。尽管市值悬殊，两者的现金水位却几乎相当——京东市值仅为美团一半，却在外卖与闪购这一原始份额几近为零的战场上，握有发起战争与延长战期的主动权；但决定战争深度与变量的，海择资本认为还是美团。
京东的优势在于：它是一个迟来者，补贴成本基础较低，市场对其期待也更温和。但它的战略目标不可能是打死美团，因为美团拥有资本市场筹资能力——即使代价是估值下修，它依旧是”打不死”的对手。
我们判断，京东短期的KPI未必设定在事业部转盈，可能更保守：只需在核心城市或品类上取得足以说服资本市场的份额证明。京东极力要避免的，在于燃烧现金后的用户留存，换不到相对应于损失现金的市值，唯一比”价格战后只剩钱”更糟的局面，是”价格战后连钱也没有”。因此对京东而言，战场关键落在KPI设定与资本市场认可。
美团的优势在于：它深入中国的供应链底层，在外卖与闪购场景中筑起制度与份额的护城河。从过往各国平台的经验来看，供应链渗透者往往握有灰色手段巩固地位，从欧盟对Booking的罄竹难书的垄断控诉可见一斑。但在中国当前的监管态势下，我们认为，美团若采取类似举措，几乎不可能获得政策上的默许。
我们认为，美团最优的战略目标，在于“拥抱监管”，将资源用于例如“明厨亮灶”这类能改善餐饮业整体形象的系统工程，在道德与公益层面抢占高地。若能进一步将监管导向对京东”恶性补贴”的批评，不仅能拖慢对手扩张节奏，还可能压抑其在资本市场的潜在溢价。
美团极力要避免的，是境内价格战、境内新业务与境外Keeta投入同时大规模现金失血的风险。单季百亿人民币净利，足以让它随时增发换资金，市场买单者众，但从王兴过去风格看，他未必会选择最财务安全的做法——这场价格战，很可能被他视为一场可以突破”边界感”的挑战。因此对美团而言，战场关键落在监管态度。
这场价格战，早已超越流量争夺时代的营销补贴，它既是一场供应链的重构，也是一场与监管机构治理逻辑的对话。平台从资源分发者，演化为制度共构者。这不仅关乎短期竞争力，更预示着中国本地生活产业未来十年的秩序基础。
价格战的新起点
今年Q1，美团实现营收人民币866亿元，经营溢利率由7.1%升至11.6%，调整后净利润109亿元。同时，其与京东高度对标闪购业务，用户规模突破5亿，日活达650万。这些数据并不像陷入深度价格战的企业。
我们固然可以将之理解为，京东在一季度尚未实质伤害到美团的财务表现，不过美团由于未提供后续预期，一方面会让市场谨慎，投资人可能将此空白视为风险；一方面也意味着，后续对弈强度目前仍未可知。
但可以确定的是，本轮价格战不同于2010年代补贴初期“震出弱者”的逻辑。当前是成熟平台的对弈，是以制度为武器的攻防。
从让利到重构：价格战型态改变
美团一方面批评竞争对手的百亿补贴过于浮滥草率，另一方面抛出千亿级投资，带动行业升级。虽然用语令人忍俊不禁，不过回归到战场本身，中国本次在本地生活领域的战事，确实与15年前的“价格战”有重大差异，它更像Sea在东南亚与TikTok在跨境电商领域的对决。
这包括两个特点：首先，补贴从定向到消费者转为更涉入供应链；其次，高度考虑监管机构的立场，这点放在中国，就是对骑手权益同时做到就业安定、社会保障、制度弹性等多重维度支持。这两者让战事在中国经济转型背景下，可被监管单位视为在低增长时期，重新正面调校市场与劳动秩序。
商户端：以透明化建立信任门槛
目前看，在商户端，美团的支持策略与千团大战时明显不同。商家扶持基金覆盖18万家商户、3000家品牌卫星店的背后，值得关注的是“明厨亮灶”的未来推动成果。
外卖产业长期存在食品卫生与制程不透明的疑虑，这也是“黑暗料理”“科技食材”这类带影射用语的由来，“明厨亮灶”计划试图响应这一根本问题。透过厨房摄影机实时串接后台、来源可追溯的食材信息与标准化的流程记录，让用户“看见”制作过程。这种透明概念虽非首次出现，但若能真正落地、规模化，或将建立中国平台相对境外Uber Eats与Grab更强的信任门槛。
骑手端：从最低保障走向制度共治
根据公告，在骑手层面，美团的补贴策略已进入制度建设。七省试点中，平台纳入工伤与养老保险制度，取消户籍与工时门槛，并针对女性推出育儿与医疗补助；同时，平台开放骑手管理职的内部晋升通道。
这些举措的核心不在于单纯福利，而是将一线人力纳入平台治理架构中，提升其制度参与感与长期稳定性。此举亦可视为平台对劳动弹性与社会责任两难问题的响应，也是各成熟平台对中国监管单位的响应。这也与近年中国各大平台在环境、社会及公司治理，都有远较2019年更完整布局一致。
人工智能：NoCode减少中心化调度成本
在AI应用上，目前AI尚未成为能转化客源的重要入口，这点全球皆然，即便是ChatGPT的Operator或主流OTA的AI Agent也不例外，因此各公司在走向上都更偏向降本增效。
美团与各公司类似之处不赘述。值得关注之处，在于美团将AI定位为能让不同角色自主设定任务与流程的基础设施。透过NoCode平台，后台人员、商户、骑手甚至一般用户，都能依所属场景设定任务逻辑。在长沙、成都的试点中，即便只是最基层的骑手，也可以通过NoCode工具自定任务，由下而上参与运营。
无论如何，相较于传统AI助手主要处理单向需求响应，此类开放式流程设计，让平台治理更具弹性。潜在效应是将部分制度摩擦，下放给用户，减少中心化调度成本，也可能创造新的本地效率。我们认为这对价格战成败短期无关胜败，但提供了一种制度弹性的新想象。
酒旅：蓄能中，爆发时间尚待观察
在酒旅业务方面，我们推估美团Q1单季间夜数位居全球第二，优于携程，整体介于Booking与Airbnb之间。不过，现实的问题是，美团的客单价低于携程，若仅比较Trip.com国际平台的差距更大，这使其盈利能力低于携程。
在美团核心的配送事业通过新型态价格战增长的过程中，客单价势必提升，这对与携程的竞争会有帮助，能与携程产生更大的撕扯。而季报中提到的交叉转化潜在链条，即房型升级、延退与优惠券等会员权益，尚需时间以待爆发。不过，这些都是需要长期经营且独立于传统OTA的新道路，需要时间。
短期间，美团与万豪的合作，结合战略合作分销的Agoda资源，若能很好地在境外让佣补贴，有无可能撕开一道小口，打开携程在中国出境市场的闭环，开启中国平台的国际竞争新阶段，这是可以观察的阶段性里程碑。
这是一场可持续的价格战吗？
2025年的价格战，实质上是一场关于平台治理能力的长期竞争。它不再仅以补贴或市占率为主要战场，而是结合供应链重构、社会责任参与及技术工具开放的治理实验。面对宏观经济与微观竞争，美团试图在盈利、质量与社会责任三者之间寻找平衡点。
价格战未来的核心观察指标，不再只是GMV与活跃数，从商户、骑手、平台治理到酒旅市场复制，都可以分解出观察指标。若相关议题都能逐步获得正面响应，美团所展现的，将不仅是企业竞争力，而是一种具备制度输出可能性的新型态国际化生活服务平台。
