随着中美关税进入一段缓和窗口期，中国企业全球化似乎重新回到正轨，并且加速向新兴市场开拓。

从卖货到思考产业迁移，经历过一轮关税危机的中国企业，越来越能意识到：真正的出海不是把产品卖到国外，而是让国外的市场需要你的存在。

在今天全球化的背景下，中国制造、中国创造还具有哪些优势？在当前不确定的困难环境下，企业出海如何更进一步？

针对这些问题，近日，霞光社创始人何维Vivi与全球科技创新产业专家王煜全进行了一次对话，关于中国企业全球化。王煜全认为，今天出海的中国企业，应当放下“客场作战”心态，以“主场思维”深耕每一片土地。

换句话说，从市场洞察的深度，到业务设计的精度，再到风险治理的力度，每一个维度的认知进化，都是企业在海外市场开疆拓土的基石。

其中的核心观点包括：

本文根据对话内容精编整理。

一、别只顾关税，走出去的最大风险是“不预判”

1. 美国，正充满一种危机

过去几个月美国加关税引起全球关注，我认为特朗普是为了总统支持率，并非是为了让美国制造业回流。

首先，特朗普根本不懂制造业，他是房地产出身，还是一个不多么成功的房地产商。当特朗普喊着“让美国再次伟大”、“你们这些穷人受苦了”，其实是为了讨好美国中西部白人蓝领为主的选民。

所以他讲了这么个故事，美国百姓吃了亏，问题出在美国贸易伙伴占了便宜，于是对外开启关税重谈，本质都是为了自己的选票，不是像外界猜测的那样，是他希望美国实现制造业回流。

实际上，美国想要真正做到制造业回流非常难。

美国制造业空心化也不是一天两天了，缺的东西太多。只有制造业原材料能够成批量供应的时候，美国才能够替代贸易伙伴的制造，而这时间不是一年半年，至少十年八年。他今天敢提高关税，那接下来十年八年里通货膨胀是跑不掉的，这个逻辑他肯定知道。

现在美国的做法是在割裂整个产业生态。他们只强调自身利益，看不到其他国家的贡献。这就过度解读了自己的价值，忽略了生态的价值。

另一个问题是，和上一届总统相比，他调动资源的能力被放大了，共和党为了争取选民，对他几乎是无原则地妥协。以前总统权力受两党制衡，现在共和党内对他几乎没有限制。

这种情况特别容易助长他“天选之子”的自我认知，他很容易会从作秀讨好选民，变成自己真的认为应该这样干。

理论上讲，虽然中美关税谈判现阶段达成了一些效果，但我认为没那么容易。按特朗普的性格，越快达成他就越作妖。他的玩法叫极限施压，就我先给个特别高的价，如果你瞬间跟他达成，他第一反应是我要少了，那就意味着要继续折腾。

但这种情况应该持续不了太久，美国有个说法叫“跛脚的鸭子”，专门用来形容还剩最后两年任期且连任无望的总统。尤其当最后两年、两院中的一个院或者两个院还不在你这个党的手里，那总统基本上寸步难行，什么都推不动。

因此可以看两个观察点：一是明年中期选举，特朗普还能不能得到足够多的支持；二是如果中期选举中他为别人站台、助选，一旦自身影响力下降，那他最后两年任期将得不到任何支持。

2. 企业出海，最大的风险是“不预判”

从现阶段情况来看，特朗普的关税会给中国企业带来一些困难或困惑，比如企业还要不要出去，还要不要去美国？

对于中国出海企业来说，短期困难实际不叫困难，相比短期风险，更应该思考长期预判。

我们知道，世界上任何一个经济体，都不存在长期出口但又没有纷争的可能性，长期贸易顺差是不现实的，舒服日子总有个头。假设长期不能卖货了，中国企业全球化应该怎么办？

在两三年前喊出海的时候，中国很多企业做出海决策是冲动型的，听说越南热就去了，听说墨西哥热又出去了，中东热又出去了。最后发现很多地方只是一时热。到中东后发现市场没那么大，于是回潮；到墨西哥后，发现美墨协定被特朗普给停止掉了……

这些事情当然有一定的偶然性，我们不可能完全预知未来，但其实很多事情是可以提前预知的，只是我们很多企业连预知的动作都没有就走出去，这个风险是非常大的。当你觉得大家说到处都是机会的时候，你要谨慎一点，到底什么是你真正的机会。

现在回看美国和世界各国的关税谈判，表面上好像是美国和世界各国都重新谈，实际上还是有规律的，你看英国它先谈成，谈完以后只涨了10个点。这说明西方还是个相对比较统一的市场，而东南亚等其他国家市场就特别地不确定，很有可能到最后它的关税会被加得很高。

所以还是那句话：“发达国家官司多，发展中国家坑多。”出海去发达国家进入门槛高，一开始事儿多，但进入之后相对稳定一点；去发展中国家，好像门槛很低，随时可以进，但后续出问题的可能性比较大。

只是在这个阶段，出海依旧有市场，只是你需要增强一个预判，这个时候走出去不能只是把货卖出去，而是指厂子出去、供应链出去、经营出去。你要走出去建厂、建企业，做到产业迁移。

以前确实我们不用一定产业迁移到美国，因为你加入贸易区就行，比如去美洲你到加拿大或者墨西哥就行，到欧洲你去任何一个欧盟国家就行。但现在全是单边谈判，靠贸易区混到美国这路没有了。

意味着什么？当全球贸易普遍进入一对一单边合作后，相比之下，美国还是最大、最好的关键节点，将产业转移出去，中国企业可以借此覆盖全球市场。

二、“钻到如来佛肚子里就安全了”

1. 中国企业走出去，缺少一个基本解释

过去一段时间，特朗普的离谱关税当然给出海带来了一些变数。从我们自身具备的资源和能力来看，我们还具备走出去的优势吗？

其实我们的优势并没变，从最开始货物卖出去，到厂子出去、供应链出去、企业经营出去，中国人最大的优势是拥有应对发展和变化的能力和韧性。

但现阶段有一个问题是，我们的“配套”能不能跟得上，这个配套指的是软实力——包括了文化传播、商业解释等一系列的东西，比如你要解释为什么我们强，不是因为我盘剥工人，而是因为我有现代化生产方式等等。

中国企业走出去，现在缺少一个最基本的解释，比如有人指责我们的出口抢夺了本地人的工作岗位、生存空间。

我们需要算一笔账：比如出口1块钱的商品到美国，零售价5块钱，那么美国就用1块钱的进口换回4块钱的GDP。这4块钱属于商品流通环节，相比工厂的1块钱，能创造出更多的GDP和就业岗位。里外里不是减少就业，而是增加就业，有啥可抱怨的。

如果你再往前解释一步：我们把制造业迁过来，只把最后组装环节放过去。因为我供应链强大，美国需要承担商品的零配件成本，这个成本一般占商品的两成。假设一个商品成本10块钱，中国企业先收2块钱配件费，在美国组装环节的8块钱，因为中美合资各占一半，那么中国就能通过出口拿最多6块钱，美国组装厂拿4块钱。这应该是未来美国愿意看到的。

所以还是要回到那个问题：到底什么是中国制造，中国生意？是非得在中国境内的生意，还是全球都是我们控盘的生意？这个问题值得思考。

就像日本汽车，因为这个产业链是日本的，那么纠结本土组装还是海外组装的意义不大，它反而变成了全球化、分区域解决的问题。

2. “钻到如来佛肚子里就安全了”

我们应该意识到一个问题，海外市场不可能永远空白，如果你的制造业不过去，总有一天人家会用本地制造替代你。尤其是先进的制造业发展起来后，比如特斯拉的先进汽车工厂都用不了几个工人，人力成本优势就不那么显著了。

剩下一个优势是什么？其实就是集群优势，就是先进制造的供应链支持。有没有一种可能，供应链的组装在美国，但供应链集群把所有的原材料凑齐是在中国，再一批运过去。现在做不到，但当你足够智能化的时候，未来是可以做到的，窗口期要10年、20年。

现在可能还做不到，因为成本太高，所以大家认为必须在中国生产。但当制造业足够智能化的时候这事不难，窗口期大概要10~20年。所以我们一直明确说，无论特朗普如何想把制造业回迁，都需要10年到20年。

中国在全球的商业贸易的体系里面会面临长期动荡的局面，我们也不要想着，我们能够永恒地在本土生产、卖到全世界，最起码你要留一个组装环节在海外。原因很简单，就是你还是跟他算GDP，我组装能把GDP的贡献一大部分移到你本土，对你有强力的支持作用。

这就像孙悟空钻到如来佛的肚子里，反倒就安全了。就是我是美国企业，你怎么罚我，怎么缴我税？不外乎就是征原材料的税。

我们要抛弃幻想，而且出去得越早优势越大，因为到最后你会发现中国这个市场锻炼出来的队伍，到全世界，你真正的对手还是你在中国那些老对手，那就当然越早出去优势越大。越早出去，你在海外有一段没有对手的时期，来经营你的生意。先发优势非常非常重要。

有一个理念：商业一定要去靠谱的地方。不去靠谱的地方商业都做不起来，何谈挣钱。中国人海外经商，我相信很多人已经得出同样的经验了。

3. 成功的企业家，本身要是链主

我觉得未来的中国的成功企业家，本身就得是链主。过去历史原因，这条供应链就不是中国人建起来的，你只是帮人家做OEM，当然没法是链主。但是你发现没，今天中国很多企业就在海外做品牌，你当然就是链主。我们一直蛮推崇安克的，听起来它好像没什么高大上的，但你去看安克地位，它真的是往链主那走。

还有一个例子值得我们去深入研究，吉利在马来西亚的合资企业。它这个合资的汽车厂，整个供应链都是中国人提供的，但是吉利是占小股的49%。理论上讲49%是一个最不好的合资结构，因为我只少出了一块钱，但是我就没有决策权了。

那确实有一个担心是，失控了怎么办？但吉利为什么不怕失控，因为供应链都是我的。一方面，我让对方能够充分信任我；另一方面，也帮助很多当地企业做成“国货之光”。当全世界民族主义甚嚣尘上的时候，各国会出来一堆“国货之光”，那我们中国企业的任务就支持他们成各自国家的“国货之光”。

所以我们认为，中国企业用整合供应链的优势去支持别人的前台，还是非常聪明的做法。未来全球的成功企业，它可能要达到一个水平，叫做供应链中台。

原来阿里讲数据中台，当我们讲全球化的时候，我们叫供应链中台，就是指你供应链的控制程度非常非常重要。

三、中企全球化，有一个巨大的考验

1. 中国生产，仍有三大优势

（1）规模优势

工业革命其实带来一个启示，今天很多人都还不理解的启示，就是规模生产的产品质量反倒是最好的。我们老觉得手工生产的好，其实手工产商品不可能质量稳定，连质检都不会过关的。

为了保证规模生产，绝对误差就得特别小。咱们在规模生产有绝对优势，因此，绝对优势需要放大，放大到没有人比我们更好。为什么我们能跟美国有一拼，因为美国货太贵，它放弃了发展中国家。它占了山顶上的1/3，剩下2/3处在山腰和山脚的消费者就交给了中国人。

结果我把这2/3一做以后，发现我的质量其实跟你一样，甚至比你还好，因为量大，练出来了。而且我做的成本还低，然后我反过来打你那1/3的市场，美国就很难受，因为没有还手的空间了。

但是我们就不能再给人留空间了，所以我们非洲、南美所有的穷地一定要去，再穷的朋友一定要把这个商品卖给他，便宜没关系，打折没关系，我一定要让你用上，主要占世界最大市场，规模优势一定很重要。

（2）供应链优势

我刚才说供应链整合，因为最怕的就是自己打自己。供应链整合了，其实消除掉自己打自己的隐患。

我在全球整合了以后，在各个国家去供应，有两三个互相争一下就还好；如果没有供应链整合，两三百个中国企业，乌泱乌泱进某个产业去做某件事，自己把自己卷死了。

所以产业整合一定非常非常重要，供应链整合一定非常非常重要。

（3）数字化优势

现在数字化时代，当你通过数字化完成供应链整合，就可以依据你的这个供应能力，来提供商品给任何人。数字化的市场，有一个模式是非常先进的，就是Shein的模式。Shein模式你别以为只是服装，其实各行各业都是这个玩法，叫“小单快返”。

原来在IT行业叫AB Test，但我认为叫小单快返更好。AB Test听起来是A、B两种可能性，小单快返是1000种可能性。现在短剧在欧美都开始流行了，为什么？因为短剧就是用小单快返的方法做影视。我根本不在乎开始拍的什么，当我能够快速进化的时候，起点高不高不重要，用小单快返的玩法总能找到你喜欢的。

进化是人世间最强大的力量。所以中国企业要到这一步，才能真正登峰造极。这一步，因为有中国企业已经做出模式了，所以我们有非常大的机会了。

2. 全球化的企业，要符合三个标准

全球化的企业，有几个衡量尺度也很重要。

第一个，有在各国复制的能力。

比如现在有很多中国企业去东南亚，创始人很辛苦，一遍一遍重复创业，因为虽然整体叫东南亚，但各国的市场环境和政策千差万别，打法很难简单复制。有些企业说，我们现在最困难的就是找不着足够的创业型的区域总经理。我说你想也不要想，他如果是创业型就不会当你的总经理，他不就自己创业了吗？

所以当你的业务模式不可复制的时候，你怎么能做到全球化？

第二个，要有足够强的竞争力。

核心竞争力就是，说白了就是别人不能侵犯你。比如前面提到吉利在马来西亚的合资工厂，吉利只占49%的股份，吉利不怕失控，反而托举当地“国货之光”，本质是吉利掌握着供应链，你跟我合作能稳稳地掌握51%；你不跟我合作就连1%的成果也没有了。吉利这个合资厂的股权设计，可以说是让出去的，吉利敢让的原因，是掌握了核心竞争力。

第三，要有真正全球化的企业经营意识。

中国企业出去，一把手、大股东决定一切；小股东等于没有，运气好有分红，运气不好那就倒霉。但是欧美不可能，所以西方特别常听的一个词叫Corporate governance structure，企业治理结构。比如乔布斯曾经被轰出董事会，在西方那被认为是正面的东西，因为董事会没失控。

创业的时候，很多人觉得这个不要有干预，我能够跑得再快一点；但真当你把业务做大，要稳定的时候，企业如何延续？这是一个体制的东西。这事对中国的企业特别重要。

如果没有体制支持，中国企业没有办法真正实现全球化。原因特简单，靠人治没有办法全球化。你怎么保证别人都支持你的人治？在不同的国家、不同的市场怎么复制人治？

我们中国企业家都没想一件事，你退休时候你儿子能接班吗？你儿子不接班是不是这公司就没了？西方没这担忧。那说明什么？制度的稳定性，系统的稳定性特别特别重要。

所以你会发现：说到最后，跨国企业都会相似，都会有一个全球统一的治理结构。

3. 中企出海成功关键，是认知

简单的产业链，在国外是好复制的。中国正在慢慢变到复杂产业链，复杂产业链最重要的就是需要协同。

所以各家的长板没有必要相互复制，你把每个人的利润都榨干了，那就不可能有很好的协同存在。坦白讲，中国企业现在面临的一个特别大的考验，在国内我们的产业协同都不够好。

从自动驾驶就看出来，我们几乎很少有产业协同的，就各自在玩自己的。各家智驾都在搞激光雷达方案，激光雷达方案为什么干不过纯视觉方案，有一个重大原因。纯视觉就特斯拉一家，它用户量大，它数据就大。激光雷达各家都有数据，整合到一起肯定要比纯视觉大，但是谁也不愿意拿出数据和别家整合。

反倒是美国有个公司叫Lumina，它曾经提出过要做一个数据整合平台，把各家的激光雷达数据放到一起，让大家共享。但是这个公司是美国企业，它不愿意到中国来，它对中国不了解，那当然就没办法吃到红利了。

国外产业协同有一定的机会，因为海外的很多产业，它本身一直协同能力不错。如果是我们这个新兴产业进到海外，让我们学习它的协同的经验、管理的经验，甚至雇几个美国、欧洲特别牛的产业协会的人来帮忙，可能有机会翻身。但是也要求领军企业、头部企业要有这样的产业理念。

现在我们的很多头部企业产业生态理念不够强。中国的企业在未来的成功，绝对就是认知问题。很多企业在国内已经习惯了压榨供应商，比如说车厂对供应链企业的欠款能拖到几年，可能把中间的几个环节都拖死了。这个习气在海外肯定不现实，因为没人会跟你玩了。中国有很多这样的例子。

那怎么办？要各家都认真地协同研发，一起来解决这问题才行。我负责任地跟你讲，那个车企为什么出事，肯定是因为它的智驾系统和它的动力系统就没有坐在一起谈过，一辆车的各个组成部分没有坐在一起谈。因为我要告诉你我小脑不灵，我的能力极限在哪儿，你能不能不开那么快。

这是协同平衡的产物，真正好的产品不是单项领先，而是协调和平衡，这是最难的。

四、一切前瞻性，都来自好战略

1. 别只想做老板，要做师傅

业务是和时代相关的。随着科技进步了，新的业务就和以前完全不一样了，但是很多经营方式在思路上是可以借鉴的。

美国人是最早做全球化的，美国人全球化的情况其实比中国恶劣得多，因为全世界反美的地方多的是。日本也是一样。现在好像说日本人在全世界蛮被接受的，其实那是一个漫长的过程。一开始日本人去美国也充满误解，也是廉价商品倾销到美国，文化又不理解。

我们原来经常讲日本和美国文化理解的经典案例，日本人的英语比中国人其实差多了，英语不太灵，去美国就只好坐旅游车，一大巴车全是日本人，旅游都挎着相机，碰着事就拍照。高速公路上出了车祸，大巴车停在那儿也开着门，日本人就下来“哗哗”拍照。美国记者就连麦报道说：“你们这些冷血的日本人，那是出了车祸的在抢救人，你们在这拍照留念。”其实这纯是文化误解。这样的误解日本当年都经历过。

中国现在在美国经营企业，很多时候就是，美国人认为自己是先进文化，那我不听你的，“你是中国来的土老板，你应该听我的”，但问题是，当然应该听老板的，那就出现了管理矛盾。

这种事其实日本也经历过。但稻盛和夫在美国却挺成功的。他在美国建厂时，每周有一天晚上要像夜校一样，培训管理干部，培训“敬天爱人”这套思想，提倡“你到这来不是工作的，是来修炼的，你要人生有收获，才能更圆满”。

给当地的员工做培训，也是一个文化价值的输出。我想起了华为，新员工刚进去要接受两个月的培训，先让大家思想一致。不接受走人就好，剩下的都是接受的。都接受心态就变了，从你是我老板变成你是我师傅。师傅给任务，必须完成，因为是帮你修炼；老板给任务，不见得，因为看工资多少，这个区别很大。所以稻盛和夫这么一弄了以后，工厂才稳定地建立起来。

2. 全球化，一定是战略先行

中国是出过《孙子兵法》的国家，但是我们现在谈的都是战术，那出海是要谈战略的。尤其全球化一定是战略优先。因为战术，中国都是高手，但是我们的战略，说实话，一塌糊涂，战略好的企业非常非常少。

举几个例子，比如三星，我们的韩国邻居。其实韩国也不大，但三星在世界上的地位，至少在手机里是比小米高的。三星有个特点是它有一个团队的人，都是世界名牌大学毕业的博士，天天看世界科技前沿，尤其是和自己领域相关的科技前沿。

疫情前，我们有一次去加州大学伯克利参观。张翔教授，当时在伯克利当教授，现在他是香港大学校长，是搞光学的。他给我们讲说，他做的叫超薄透镜，13层超薄透镜叠在一起，和现在的 iPhone 手机一样厚，薄薄的，但是它是长焦相机的效果，那种球场边大炮筒相机的效果。

我们第一反应就是这事对手机企业是至关重要的，我们都知道相机对手机的重要性。然后我们就问这东西去哪了，他说这个专利被授权给了三星，三星有人专门看着，你有了突破会来谈。

然后我有一次回来碰到小米，我说，你们知道有个东西吗，你要知道会不会去抢。小米说，我要知道肯定抢，但我不知道。不知道这个东西存在这件事的责任怪谁？所以就很简单的道理，我们要提升科技含量。

我们想当然地以为别人大而强，是因为别人投了大量钱去做研发。但我可以负责任告诉你，全球最大的企业，绝大多数的研发是外生的，不是自己搞。而过去的30年里，很多大的内生的研究院关门了，因为内生的研究院效率远远不如外生的。

研究院这事不好弄，但是你可以请一些博士过来做前沿，看各个领域最前沿的信息，这是他的基本功，应该不难。这叫战略部门，知道战略前沿。

战略部门要和另一个部门要合起来做最好，叫投资部门。在全球风险投资领域增长最快的一块叫 CVC，Corporate VC，企业的风险投资。

企业风险投资是有战略性的，所以真正的外生的技术怎么获取的，是先看到它，从它还在高校实验室里的时候就看见了。高校有人出来创业，用这个实验室里拿出来的技术做小公司的时候，我就天使投资你、风险投资你。CVC 有一个清晰特点，投资一定要进董事会。因为创业公司有什么战略决策，我作为董事会成员要跟你商量，你要不要在我的平台上试试？这样我就开始影响你了。三星有这样的做法。

怎么提升前瞻性呢？要感谢特朗普，逼着我们不得不前瞻了。前瞻性这件事，其实也是认知和行为的问题。

认知有了，行为特简单，行为是可教的。它是个方法论，设战略部门，从好高校里弄几个这个领域的博士，就可以持续做研究，而且很多高校有这样的项目。

前瞻里面很重要的当然就是预判风险，预判风险和机会是在一起的。

以前看企业、看科技创新，最多看到产业。那现在这两年，就要额外花大量精力研究政治。为什么要关心政治？它对产业有重大影响。

我觉得人工智能来了以后，Deep Research 来帮我们做分析，意味着我们能更综合地看问题了，把刚才说的企业、产业、政治等等角度都看到，这样就更全面，更好指导自己的行动。