埃隆·马斯克不忍了！他大声喊出：过多的会议是大公司的祸根。
为此，马斯克亲自制订了开会沟通的7条军规，以电邮发文的方式要求特斯拉所有员工遵守。如下：
1、过多的会议是大公司的祸根，而且几乎总是随着时间的推移而变得更糟。请取消所有大型会议，除非你确信它们为所有参会者提供了价值，如果是这样，请让会议变得非常简短。
2、同样，请不要频繁地开会，除非你们正在处理一个非常紧急的问题。一旦紧急问题解决，会议的频率应该迅速降低。
3、如果很明显你不能为现场会议或电话会议增添价值，请立即离开会议或挂断电话。离开并不失礼，让人留下来浪费他们的时间才是失礼。
4、不要在特斯拉使用缩略词或无意义的词汇来指代对象、软件或流程。一般来说，任何需要解释的东西都会阻碍沟通。我们不希望人们为了在特斯拉工作而不得不记住一整本术语表手册。
5、沟通应该通过所需的最短路径进行，而不是通过“指挥链”。任何试图强制执行指挥链沟通的经理很快就会发现自己需要换工作了。
6、问题的一个主要来源是部门之间沟通不畅。解决这个问题的方法是，允许所有级别之间的信息自由流动。如果为了在部门之间完成某事，一个个人贡献者必须与他们的经理交谈，经理再与主管交谈，主管再与副总裁交谈，副总裁再与另一个副总裁交谈，副总裁再与主管交谈，主管再与经理交谈，经理再与实际工作的人交谈，那么超级愚蠢的事情就会发生。人们应该可以直接交谈，只要做出正确的事情就好。
7、一般来说，总是选择常识作为你的指导。如果遵循一个“公司规则”在特定情况下显然是荒谬的，那么就该改变。
会议多而无效，是很多企业的通病，华为也是如此。战略部署会、项目评审会、技术评审会、项目过点会议、业务洽谈会、晨会、周会、月度会 、季度会、年终总结会、头脑风暴会……不胜枚举。
有一次在一个比较知名的论坛聊到一个话题：“一句话证明你是华为人”，论坛回帖中，“ Welcome to join the conference” 一骑绝尘。
在华为内部，除了Welcome to join the conference，还有一个词入选了心声梗百科，那就是：夜总会。夜里总是开会。与夜总会对应，还有一个白老会，白天老开会，取百老汇的谐音。
员工深刻的感觉就是会多！华为一年要开多少个会呢？
任正非在一次内部讲话中披露说：“我们一年20万个会议，在咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，办公会太多了，AT会也多。”
为什么那么多会呢？任正非在很多场合有做分析，林林总总可以归纳为以下四点：
一是机构臃肿。任正非于1月17日接受央视《面对面》节目专访，任正非在专访中坦言，华为目前的状态并不理想，“华为现在出问题的就是机构臃肿，人浮于事，整个管理层级太多这么多PPT，这么多会议，这么多无效的劳动。”
二是流程僵化。他说：“我们公司现在左讨论右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，还需要节节审批，真不如国企中国铁道的高铁运营管理。”
三是主管无能。他说：“为什么整天开会？就是主管无能，拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。以后要按参加会议的人/时来计算压缩，一定要裁掉30%的会议人/时。会议超过多少，是不是要对行政主管进行问责，汇报为什么老要开会，而且来回的飞机票要自己掏钱，这期间的工资也要停发。”
四是主持人缺乏经验。他说：“公司为什么会议这么多、会议又长，而且又议而不决，就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。”
关于开会本身网络上的药方非常多，如何高效组织？如何过程控制？有什么主持技巧？……但这些都不是本质，根本点在于如何改变组织、流程和干部。
一是要逐步改变组织决策机制，对不确定性事务是以主官为主体的团队决策，确定性事务是以高级职员为中心的首长负责制。有明确的决策人来承担责任，会议自然会减少。
二是构建流程化组织。从客户视角、业务实质出发，既要构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程的使命和价值定位、承接的权力框架和职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制，使流程中的各组织职责清晰、有效衔接、高效运作，避免通一段而不全通带来的运作低效；又要设计例外弹出机制，管理与政策和流程要求不符或暂无政策流程支撑的业务事项，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策，所有业务都有法可依，真正做到以规则的确定来应对结果的不确定。
三是识别干部中的南郭先生。一个企业的绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，干什么考核什么，僵化的绩效管理会给“南郭先生”提供生存的土壤，任正非曾警示说：“公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。”
四是通过流程责任来选拔干部。实施流程责任制，不是简单地为了不出事，更要防止事事拖延、推诿，层层审批、反复审批，要正确地保证业务快速流通。通过流程责任制，识别那些负责任、有绩效、显露出一定分析与解决问题眼光的干部，大胆提。并通过流程责任制，坚决对那些不作为的干部进行问责。
