今天，我们重点探讨管理的根源问题之一：信息失真。

一、信息：战略载体

咨询公司想帮企业提效，对应会有很多项目，包括：

流程优化；

文化建设；

领导力培训；

团队建设；

技术工具整合升级；

战略设计；

品牌策略；

……

深入分类后，你会发现他们在做两件事情：

特别是其中一些软实力提升的项目如领导力培训、文化建设等，其本质都是在做信息侧的建设。

所以，信息为何如此重要呢？

战略的力量源于信息的流动。信息是战略的载体，唯有将其有效传递，才能使愿景变为现实。

有经验的管理者应该会感受：

10人内团队可能是战斗力最强的配置单元，因为他不容易有信息耗损；

然后在团队发展到80人左右，失控感就变得尤为强烈，因为信息传递变得分散；

在团队超过200人时，信息杂乱失真，管理者做好了被所有人骗的准备。

在第一章第一节我们就说过，信息传递是一个扩散压缩模型，过程中会导致失真变形：

扩散：信息在传递过程中因各方利益需求而发生变形，导致战略目标失真，最终造成资源浪费。

压缩：信息在公司规模增大时逐渐被简化或隐瞒，管理层难以获得真实有效的反馈，影响决策和执行。

信息耗损是客观难以避免的。因为老板的战略描述很粗，需要进一步的解释。

举个例子：老板张口就是道生一，一生二的战略，方向倒是清晰，但你要如何去三生万物呢？

所以，各个Leader需要对战略进行进一步描述，而这种东西对不对，只有做出来才知道...

于是经过第三章的学习，我们知道了战略与执行最大的鸿沟也就是对信息的解读：

所谓战略执行就是：总监通过将不确定的战略解释为确定的任务，再将任务执行情况向上传递后，不停做纠偏的过程。

二、构建信息通道

前面介绍了信息的重要性，所以一些大公司有了以下论述：

多提供context，减少control，决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，通过内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。

而且，公司规模到一定阶段后，很多角色及会议都会因为信息传递而产生，如：

PMO，很多公司会有个PMO跟进项目信息；

各种烦人的会议，周会、月会、汇报会、项目例会、OKR会......

尤其是公司级项目、跨越多个部门、参与人数上1000人，光是信息同步就会耗费大量成本，这个时候简单的事情也会变得不简单。

所以信息通畅也是文化的塑造的核心：信息闭塞，信息渠道单一，偏听偏信等，都是团队需要注意的问题。

其实信息通道的建设很简单，核心抓住三点，其实核心是以项目的方式对他们做包裹：

穷举公司所有可能存在的信息；

清晰定义不同信息的处理逻辑；

保证信息流通的通畅性；

信息的类型

关于什么行为会产生什么信息、以及需要什么组织去关注，可以参考此图：

而从信息分类来说，可以分为以下几类：

员工，包括人效、员工能力、工作状态、薪酬等；

项目，包括项目信息、成本、风险、技术路径等；

资源，包括硬性资产、供应商列表、信息渠道、政府关系等；

信息-行为映射表

行为→信息映射表

有了所有信息的穷举，便可以进行信息通道建设的第二、三步：定义不同信息的处理逻辑，并保证他们能够顺利传递。

三、信息都需要出口

很多公司都有一个现象：员工越来越不喜欢提出问题了。对应着，很多耳熟能详的段子一直在传播：

谁提出问题，谁解决问题；

如果问题解决不了，就解决提出问题的人；

对制造问题的人可以包容，对提出问题的人比较计较，除非提出问题的人就是最终要解决问题的人；

这说明该公司信息通道出了问题：负面信息没有合适的出口。因为，问题的有效传播与处理是信息通道的核心功能。

以上述段子为例，很多人的认识是比较肤浅的，以其中问题为例，至少就会分为以下类型：

问题是否伤害公司，但有利于个人。比如福利漏洞；

问题是否长期伤害个人，但短期有利于公司。比如加班；

问题是否伤害一个团队，但有利于另一个团队。比如销售乱承诺，产研来背锅；

问题的暴露是否会导致某个团队或者个人失势。比如某个团队导致了巨大事故，却想蒙混过关；

问题是否无差别伤害，但与利益不太沾边。比如会议时间过长、无效会议过多、会议室抢占；

所以，表面是利益，其背后是利益纠葛，比如谁提出问题，谁就解决。这里的问题更多的是无关痛痒类问题，比如：

你提出了会议效率太低，于是老板就让你去设置一套高效的会议流程。在这种场景下，谁提出问题，谁就解决是绝对成立的，因为那是脏活累活啊...

但公司系统性的问题，轮得到你吗，你有那个能力和影响力吗？

所以，信息通道的建设有几点要注意：

对所有的信息做分类后，要保证每个类别的信息一定有发泄渠道，并且一定能透传上来；

需要尊重每条信息，事情上做到对事不对人，不要就私密信息针对人；

需要在文化上宣导在合适的平台吐槽，鼓励暴露问题，但不鼓励随意跨级上报。鼓励暴露问题，不鼓励夸大问题；

负面信息不可怕，但他一定要受到监督和管控，不能让他们隐藏起来，所以公司需要为信息留出输出通道，否则他们只会羁押，最后滋生负能量。

以上就是信息通道建设的基本方法论，过程中有些注意事项。

四、注意事项

信息泄露

信息通畅是好事，但是关键战略泄露或者说私密信息泄露，也会非常致命。

特别是对于很多有协调者或者外交家属性的Leader，这里要分轻重，有些信息还是不能完全告诉对方，不同团队对于信息泄露的标准不一，反正注意就好。

另一方面，公司层面要做一些技术或者说基建防止公司信息泄露，甚至是代码泄露，一个是防堵一个是找补，真的当这类信息泄露了的应对措施是什么需要提前定义。

信息分级

虽然信息通道建设的核心是保证通畅性，但一定要注意做信息分级，有些信息一定要到一定层级才能触达。

之前我下面有一个小姑娘非常积极，也非常热爱公司，但我们在合作过一段周期后，我发现她变得经常性焦虑，并且对于问题现状又极度的绝望，这让我有些无法理解，比如在推广OKR时候她会有一个结论：

大家不关注公司，或者没有想过如何让它变得更好，所以在OKR这件事上一点都不积极。

这是一个很悲观并且偏颇的结论，也侧面反应了她的状态。没过多久她选择了离职，我请她吃了散伙饭，她眼圈一直是红的……

另一个同学是公司很老的员工，之前一直是一线Leader，被我带在身边有大概一年的时间，最后在他身上发生了不小的变化：他对公司从极度的热爱，变成了极度的排斥……

这种转变是缓慢的，但最终却令我感到惊讶！随之而来的是他的工作状态也大不如前，之前是不问缘由，闷头就干；后面是十万个为什么，充满了挑衅的反问！

我事后开始了深刻的反思，是什么造成了这些好同学如此巨大的变化，最后得出一个结论：

信息过载了：能力太弱，信息量太大。因为我总是在传递公司全量信息给他们，其中包括很多负面信息。

所以，一个人没有自身努力到一定职位，告诉他过载的信息，可能会害了他！

五、结语

通过第一章的学习，我们知道信息失真作为管理中的根源问题之一，其影响深远且难以完全避免。

通过构建清晰的信息通道、定义合理的处理逻辑，并确保信息的通畅传递，我们可以最大限度地减少信息耗损和失真带来的负面影响。

信息不仅是战略的载体，更是团队协作和文化塑造的核心。

中层干部-总监需要在信息透明与信息分级之间找到平衡，既要确保关键信息能够有效传递，又要避免信息过载对团队造成不必要的压力。

信息通道建设核心针对的是风险及负面信息，项目风险不可怕，可怕的是总监们报喜不报忧；负面信息并不可怕，可怕的是它们没有合适的出口。