作者/十里
ID/lingshouke
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大卖场盯上前置仓
大卖场又盯上了前置仓。
5月中，永辉超市在年度股东大会上表示，将加快在关店较多地区布局前置仓，以防止在这些区域进一步丧失市场份额。大润发同样不甘落后，其CEO沈辉近期透露，大润发已经将前置仓纳入企业发展规划，相关布局正在推进中。
京东方面，在整合京东七鲜与京东买菜后，也开始调整策略，逐步弱化店仓一体化模式，转而聚焦前置仓模式。
麦德龙在前置仓领域同样动作频频。2025年5月，麦德龙在长春的零售网络迎来新突破。继2月首家前置仓开业后，长春第二家（净月店经开仓）和第三家（宽城店朝阳仓）前置仓将分别于5月16日和5月23日投入运营，进一步完善其即时配送能力。
不过，前置仓被大卖场聚焦，并不是零售行业的新事物。尽管早有布局，但如今在压力重重的市场环境下，大卖场们似乎又把前置仓视作破解困局的新方案。
永辉超市曾经采用“仓店合一”模式，即在大型门店内部划出专属区域，用于高频线上订单商品的存放与分拣。与传统独立前置仓相比，这种模式能有效降低租金和水电等成本，同时与线下门店订单互补。
但据业内人士透露，永辉正在逐步向更为独立的前置仓模式转型。部分门店的后场已实现完全独立运作，前后场库存分离，不再与门店形成一体化。
其实，推动前置仓模式再度升温的关键因素，是山姆会员店的成功示范。
过去几年，山姆依托近500个前置仓（云仓），通过一小时极速达的高效履约服务，实现了电商销售额占比超过50%。
虽然表面上看，山姆的“门店+云仓”模式与以往的前置仓并无本质区别，但其中的核心逻辑却值得推敲。
首先，山姆依靠会员制锁定了一批高频高客单的目标用户群体，这让前置仓订单密度和履约效率都远高于普通商超；其次，商品SKU数量被严格控制在能高效流转的范围内，既减少了损耗，也提升了运营效率；再次，山姆的仓配网络和数字化能力，确保了履约体验的稳定可控。
上述这些因素共同作用，使得山姆能够在前置仓模式下实现盈利，打破了“前置仓必亏损”的行业魔咒。
然而，前置仓究竟能否成为大卖场的“诺亚方舟”，帮助企业走出困境，还需要时间去验证。当然，这也可能会带来新一轮成本与效率的“内卷”，最终成为又一个“特洛伊木马”。
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价值
大卖场集体押注前置仓，表面上看似是一种被动自救，实际上是在市场压力下的“背水一战”。
首先，前置仓的布局为大卖场补齐了即时零售领域的短板。通过设立小型、高效的前置仓网点，大卖场能够截留原本流向便利店、社区生鲜和线上平台的即时消费需求。
这不仅为大卖场引入了新的线上流量入口，还拓展了对年轻用户群体的吸引力。只是，这本质上，更像是一次被动追赶。大卖场不得不放下身段参与“即时零售”战局。
更深层的原因在于，线下主业持续承压。近年来，电商、社区团购和折扣店等新兴业态不断分流传统大卖场的客源，客流减少、客单价下降成为行业常态。
以永辉超市为例，2024年亏损14亿元，中百集团全年亏损或达6亿元，门店关闭、坪效下滑已屡见不鲜。同时，人工、租金和供应链成本持续上涨，进一步压缩了实体零售的利润空间。即便中百集团2024年进行了自主调改和大量促销活动，依然难以抵消成本上升的压力。
主业增长乏力的背景下，前置仓成为大卖场跳出线下流量瓶颈、打造独立线上销售体系、寻找“第二增长曲线”的重要方向。作为线上履约部分，前置仓不仅分散了线下压力，也让线上服务更加高效和低成本。
但前置仓模式本身并非轻资产、轻运营。其建设和运营投入巨大，包括冷链、仓储、分拣和数字化系统等环节。
根据《老张聊即时零售》发布的一篇文章中的数据看，山姆前置仓单仓投入约50万元，小象超市约200万元，朴朴超市则高达250-300万元。叮咚买菜正在向大仓模式转型，单仓投入也提升至150万元以上。
不同企业的投入差异主要体现在冷链设施和配套服务上。例如，山姆冷藏冷冻商品较少，因此冷链投入较低；小象超市通过自建冷库团队降低成本；朴朴超市则配备更完善的设施和人员，支撑更高的订单量。
整体来看，前置仓单仓投入大致在五十万至三百万元之间，冷链设备依然是最大支出项。即使头部企业通过自建团队、优化流程降低成本，依然难以避免前期重资产压力和后期运营风险。
第三，前置仓身负“为大卖场带来盘活存量资产”的责任。
随着门店面积过剩、坪效降低、资产闲置等问题的突出，将部分门店空间改造为前置仓，可以提升资产利用率，分摊固定成本。线上订单的引入，也提升了门店员工的人效，缓解了客流低谷期的人力资源浪费。
然而，如果前置仓无法在短期内实现高效运营和订单密度提升，这一资产盘活的设想很容易落空，反而会增加企业的运营负担。
再加上，大卖场原本引以为傲的全国性采购体系和强大的供应链能力，在前置仓模式下也未必能够顺利转化为末端竞争优势。毕竟，前置仓运营要求极高的品类管理能力、商品周转速度和数字化水平，而这些恰恰是大多数大卖场多年未解的短板。
如果供应链优势无法“下沉”到最后一公里，反而会被高频、小批量的前置仓订单拖累，形成新的管理难题和成本黑洞。
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前置仓，大卖场的一块拼图
当然，最重要的就是盈利难题。高昂的履约成本始终是悬在前置仓头上的“达摩克利斯之剑”。
即便当下市场运营效率已大幅提升，但每个前置仓都需要承担租金、水电、骑手、分拣打包人员等一系列固定和可变成本。况且，行业内实现盈利的案例较为有限。
以朴朴为例，其盈利主要依靠区域深耕、高密度前置仓网络，以及对高频刚需商品的聚焦，提升了运营效率与用户复购率。
叮咚买菜在部分城市实现盈利，主要得益于优化商品结构和自建供应链，提升了毛利水平和履约效率。但这些盈利依赖于区域市场的深度运营、精细化管理和高订单密度，难以全国复制。
两者的经验总结，只有在订单量充足、供应链高度协同的前提下，前置仓才有可能实现盈利。
相比之下，传统商超在进军前置仓领域面临多重难点。
一方面，传统商超的商品结构和运营模式普遍偏向“大而全”，SKU数量多、品类丰富，但难以兼顾前置仓所需的高周转率和高毛利品类。
许多商超在前置仓业务中，商品结构与主业高度重叠，缺乏针对即时零售的差异化商品、自有品牌和“爆品”策略，难以吸引对品质和新鲜感有较高要求的年轻用户群体。
另一方面，商超原有的供应链体系和组织架构，更多服务于大卖场模式，灵活性和响应速度有限。而前置仓模式要求以小批量、高频次的方式进行补货和配送，这对库存管理、损耗控制和最后一公里配送提出了更高要求。
对于尚未完成数字化改造的传统商超而言，短期内要在选址、运营、配送、用户服务等多环节实现与专业前置仓玩家同等水平，存在较高的转型壁垒。
此外，前置仓模式的本地化属性也提升了扩张难度。
以朴朴、叮咚为代表的玩家，普遍选择在核心城市或优势区域集中资源，依靠高密度前置仓网络和强用户粘性实现盈利。而传统商超若在全国范围盲目铺设前置仓，容易导致资源分散、订单密度不足、成本难以摊薄，进一步加剧亏损风险。
况且，补贴和价格战在前置仓市场依然普遍，也进一步压缩了利润空间。即使如山姆会员店，依靠高客单价和会员制优势取得了一定盈利，但这种模式对大多数商超来说难以照搬。
前置仓也很难救得了大卖场，它更像是大卖场整体转型战略中的一块重要拼图。而前置仓为大卖场提供了新的业务增长点和转型契机，但并不能单独解决传统商超的盈利难题。
大卖场要做的还是回归零售本质，进行多维度的自我革新。努力“调改”，将线下门店的商品力、服务体验和员工福祉做到极致，虽然复制难度极高，但其对消费者的强大吸引力证明了实体零售价值重塑的可能性。
零售江湖，风云变幻。当传统大卖场站在转型的十字路口，前置仓如同一面镜子，既照见了它们的焦虑与渴望，也映照出一种可能。（灵兽传媒原创作品）
本文来自微信公众号“灵兽”（ID：lingshouke），作者：十里，36氪经授权发布。
