近期，全球食品饮料品牌雀巢（Nestlé）的新任首席执行官（CEO）傅乐宏公开否认前任马克·施耐德对雀巢战略的正面贡献，并直言施耐德任内推行的在健康补充剂等多元化方向上的激进扩张“削弱了组织根基” 。
这一罕见的高层隔空批评吸引了业内关注，也将雀巢过去几年战略路线之争摆上台面。傅乐宏作为雀巢“土生土长”的老将，此番言论不仅是否定前任功绩，更预示雀巢战略将从激进多元化回归基础业务。
马克·施耐德：激进多元化扩张
作为雀巢百年来首位“空降”的外部CEO，马克·施耐德在2017年上任时肩负着加速增长的使命 。施耐德出身医疗保健行业（曾任德国费森尤斯医疗集团CEO），因此他把目光投向了食品行业中更高利润、更高增长的板块，例如营养健康、功能性食品等。彼时，雀巢增长放缓，他决心通过“大刀阔斧”的并购和业务重组来扭转局面。
施耐德上任后的战略特点可以概括为“聚焦高增长领域，舍弃低回报业务”。在他的主导下，雀巢进行了频繁且激进的资产组合调整，包括多起瞩目的收购和剥离。
例如，斥资 23亿美元收购北美维生素及膳食补充剂厂商Atrium Innovations，迅速扩大雀巢在营养保健品领域的版图 ；以5亿美元收购美国精品咖啡品牌蓝瓶咖啡（Blue Bottle Coffee） ，进军新兴咖啡潮流市场；豪掷71.5亿美元获得星巴克零售咖啡产品的全球经销权，通过并购获取星巴克即饮咖啡和包装产品的销售网络。
此外，雀巢健康科学部门在他任内并购了一系列保健品牌，如2019年收购美国个性化维生素订制公司Persona 、2020年收购美国胶原蛋白品牌Vital Proteins多数股权 、2021年以57.5亿美元收购知名维生素保健品企业Bountiful（旗下Nature’s Bounty等品牌） 等，全面押注“大健康”领域。
面对传统糖果巧克力等品类增长停滞甚至下滑（因健康消费趋势下高糖高脂食品不再走俏），施耐德果断退出部分市场。2017年底，他出售了雀巢在美国的全部糖果业务（包含Butterfinger、Crunch等16个品牌）给费列罗，宣告雀巢退出北美糖果市场 。同样地，他关停或卖掉了多个与核心食品主业关联度不大的部门，包括将旗下皮肤健康业务（Galderma）和寿险资产等一并出售，总计处理了约150亿美元资产。
在中国，雀巢也对此前收购的本土品牌重新评估：由于银鹭花生奶和八宝粥等传统产品销售“令人失望”，雀巢在2020年将银鹭业务出售给本土合作伙伴 ；对于另一中国子公司徐福记糖果，也曾一度考虑出售股权止损。
施耐德这一系列“买买买”和“卖卖卖”的组合拳，意图将雀巢从一个传统快消食品巨头，转型为“聚焦营养健康和高端品类”的现代食品公司。通过并购外延增长和聚焦高价值业务，他在任近八年间将雀巢的营业利润率从16.5%提升至17.3%（略有改善）。
更重要的是，公司业务结构发生了显著变化：雀巢健康科学和营养品板块占比不断提高，2014年约占14%的营收到2016年已升至17% 。施耐德为雀巢开辟了功能营养、医学食品等新跑道，试图让百年食品企业沾上高增长东风。
然而，快速多元化的背后也埋下不少隐忧。
首先，大规模收购带来了整合挑战、组织复杂度也在提升。施耐德本人在接受媒体采访时曾强调不会让雀巢变成单纯的“控股公司”，而是会继续聚焦核心食品业务 ；但面对林林总总的新品牌与新业务，雀巢内部消化吸收这些资产需要时间和精力。其次，对新兴领域的执着追求相对削弱了对传统核心品牌的关注。
为了腾出资金并保持利润率，施耐德在疫情期间大幅削减了营销和新品研发投入，后遗症是消费者逐渐转向竞争对手那些投入营销更多、推陈出新更快的品牌，导致雀巢部分市场份额流失。可以说，施耐德执掌时期，雀巢一边忙于对外开拓疆土，一边对内勒紧成本的裤腰带，某种程度上削弱了组织原有根基（如品牌力和员工凝聚力）。这些弊端被傅乐宏所诟病，并成为他上任后矫正的重点。
傅乐宏：夯实内部基本盘
相比之下，接棒CEO的傅乐宏是名副其实的雀巢老兵。他在雀巢服务已有40年，从一线业务一路升至高管，对这家公司的文化和核心价值有深入的理解。
2024年9月傅乐宏临危受命出任CEO时，雀巢正面临增长放缓、销量几近停滞（2024年上半年有机销量仅增长0.1% ）的困境。董事会对施耐德激进转型的耐心耗尽，希望这位“土生土长”的老将带领雀巢回归稳健增长之路。
傅乐宏上任后的战略关键词就是“聚焦”和“简化”。他明确表示不会再依赖大型并购或重大资产出售来刺激增长，而是回归有机增长、夯实内部基本盘。在他执掌的短短数月，雀巢宣布或推动了一系列调整，体现出与前任截然不同的思路。
首先，傅乐宏认为雀巢业务线铺得过广，有必要“做减法”。
他提出创新要贯彻“做得更少、但更大、更好”（fewer, bigger, better）的理念，集中资源押注少数拳头产品和项目 。具体而言，雀巢将更专注于自身最具竞争优势的领域，包括咖啡、宠物食品、巧克力及休闲零食、乳制品等传统强项，以及延伸出来的营养健康食品（例如奶粉、营养补充品）。这些都是雀巢积淀深厚或市场地位领先的板块。“我的精力将主要放在核心品牌和创新上，并配以恰当的投入”，傅乐宏强调说 。
为支持有机增长，傅乐宏大刀阔斧推动内部节流增效。2024年11月，雀巢宣布将在2027年前实现至少25亿瑞郎的成本节省（约合28.3亿美元），规模远超联合利华同期宣布的8亿欧元削减目标 。省下的费用并非装入利润腰包，而是重新投入市场和品牌建设：根据计划，到2025年雀巢的广告和市场推广支出将提高到销售额的9%（此前这一比例在疫情后有所下滑）。
傅乐宏意识到施耐德时期削减营销投入的教训，决心通过加强品牌传播与产品研发来重新赢回消费者的心。他提出要恢复“良性循环”——即通过提高运营效率和削减冗余，把更多资源投入核心业务和创新项目，以驱动增长 。在傅乐宏看来，与其砸重金收购新业务，不如把钱花在自家品牌升级和新品创新上，“磨刀不误砍柴工”。
此外，作为公司元老，傅乐宏非常重视组织协同和企业文化。他上任后不久就宣布了一项重大组织调整：撤销施耐德时代设立的“大中华区”独立业务单元，将大中华区重新并入“亚大非区（Zone AOA）”，并将北美和拉美区域合并为新的“美洲区” 。
傅乐宏认为，先前各区域各自为战反而增加沟通成本，他要求三个大区总裁常驻瑞士总部，加强高管团队的紧密协作，以“提高决策速度，简化管理层级”。
在中国区，虽然原有的大中华区首席执行官张西强卸任了雀巢集团执行董事，但仍留任中国区董事长兼CEO以确保平稳过渡，直到新任CEO马凯思（Kais Marzouki）接任。傅乐宏此举意在打破组织壁垒，重塑员工对公司整体战略的共识，让各市场步调一致地执行总部方针。他频繁强调雀巢需要“敏捷起来，勤练内功”，并将数字化转型列为重点，以提升全组织的运营效率 。
可以看到，傅乐宏倾向于专注自身最强的领域，苦练内功修炼“基本功”，少碰花哨的跨界扩张。这与施耐德大举收购、追逐新风口的思路几乎针锋相对。难怪他会毫不客气地评价前任的多元化尝试“削弱了公司肌理”。
事实上，他上任后也提出了不少新举措，如将全球瓶装水和高端饮料业务拆分成独立单元运营，以寻求更灵活的增长（未来不排除引入合作或重组）；又如投入资源开发植物基食品等符合消费新趋势的产品，但总体上他倾向于“小步快跑”，谨慎评估每一个创新项目的产出。
两任CEO：战略理念的角力
中国是雀巢全球第二大市场，也是两任CEO战略角力的重要战场。值得注意的是，施耐德和傅乐宏对于中国市场的认知与操作，恰是他们战略理念的缩影。
在马克·施耐德任内，雀巢中国业务经历了一轮“大扩张”和“聚焦新领域”的调整。施耐德延续其全球思路，积极将“大健康”版图拓展到中国。而傅乐宏上任后的中国战略，则呈现出与全球思路一致的“回归主业、深耕本土”取向。傅乐宏在2025年3月上任后首次访华，便释放了几个耐人寻味的信号。
首先，坚持“中国优先”的4D原则。傅乐宏明确表示雀巢将奉行“4D”中国市场原则——在中国决策（Decide in China）、为中国设计（Design for China）、以中国速度交付（Deliver at China’s speed）、把握中国数字潮流（Digitalize for China） 。这意味着他将赋予中国团队更大决策权，鼓励产品创新和业务模式更贴近中国消费者需求，同时快速响应本土市场变化，并深度融入中国数字生态（如电商、新零售、社交媒体等）。
某种程度上，傅乐宏延续了雀巢对中国市场高度重视的态度，但他的方法不是像施耐德那样给中国区特殊地位（独立成一个大区），而是在全球一体化架构下强调本地决策的灵活性。他相信只要方向回归正确轨道，赋予前线足够授权，巨头也能跑出中国速度。
其次，聚焦四大板块。傅乐宏指出，雀巢在华将重点投入咖啡、宠物食品、营养品和休闲零食四大板块。这与施耐德时代瞄准的领域大体吻合（健康营养、咖啡、宠物、零食），但傅乐宏更强调在既定板块内做深做透，而非无限制扩张边界。例如，对于营养品，他既包含婴幼儿配方等传统强项，也关注老年营养、功能食品等新需求，但不会盲目涉足药品或医疗器械等雀巢不熟悉的领域。
在休闲零食方面，他用行动表明对本土品牌的信心——2025年2月雀巢斥资收购徐福记剩余40%股权，实现对徐福记的全资控股 。傅乐宏称完全控股徐福记有助于雀巢更好拓展中国糖果市场，体现了总部对中国业务的承诺 。这一举措与施耐德当年考虑出售徐福记形成鲜明对比，也显示出傅乐宏选择深耕本土优势品牌而非抽身而退的思路。
延续全球“降本增效”的主轴，傅乐宏还要求雀巢中国也要跑出良性循环，通过削减内部浪费来为增长“供血”。据悉，他在内部推动一系列成本管控措施，同时鼓励各业务单元拿出三年规划，争取让每个重点创新项目在3年内实现10亿元人民币级别的销售额 ，其中佼佼者甚至目标冲击百亿规模。这种KPI导向体现了傅乐宏务实的一面：不会像施耐德那样“广撒网”投很多小项目试水，而是精选少数项目力推成明星单品。
此外，在渠道和数字化上，傅乐宏将延续强化电商、新零售布局，并计划通过技术和可持续农业支持中国本地的奶农和咖啡种植者，实现长期共赢。组织上，中国区被重新并入大区管理后，傅乐宏反而更频繁亲自听取中国团队汇报，强调中国仍是雀巢“最关键的增长市场之一”，投资力度不减 。他的乐观看法是，中国市场稳定而充满创新活力，是推动雀巢全球增长的新引擎 。因此，尽管采取了收缩战略战线的措施，傅乐宏对中国的投入和重视程度并没有缩水。
总的来说，施耐德为雀巢中国描绘了一幅“多元化成长”的蓝图——从婴幼儿到老年人、从咖啡爱好者到宠物主人，全方位拓展业务版图；而傅乐宏则选择了一条“本土深耕”的路径——把既有的优势品类扎扎实实做好，顺应中国消费趋势升级但不轻易冒进旁枝。
两种打法没有绝对的对错，至于高下，仍要靠市场业绩说话。
本文来自微信公众号“食品内参”，作者：佑木，编审：橘子，36氪经授权发布。
