这些年来，我见过太多的老板，整天忙于业务，而对人重视不够。
他们，有的不懂用人，凡事亲力亲为，结果公司的天花板越来越低。
有的则高估自己的识人能力，错误地重用一些人，结果，人错了，满盘皆输。
今天，我们聊聊选人这个话题。
用错人，是搞垮一个公司“最有效”的方式
根据我的经验，老板缺的从来都不是商业点子，而是不会选人和用人。
很多老板跟我说，他犯的90%的错误都是在用人上。
的确，有时候，用错一个人，甚至能搞垮一个团队。用错人，也会像黑洞一样吞噬企业资源，甚至会让公司开始走下坡路。
所以，也有一句话叫做：用错人，是摧毁一家公司最有效的方式。
在酵母初期，我们也犯过这样的错误。当时我们招了一位高管。
这位高管来自知名大厂，毕业于顶尖名校，工作履历很漂亮，但我还是毅然决然开掉了他。为什么？
自从他管了业务团队以后，我们原来手把手培养起来的小孩，80%的人都离职了。
为什么有这么多人离职？
因为，这位高管不能躬身入局，他非常迷信自己以前在大公司的成功经验，到了酵母以后，还是照搬以前的方法。
比如说，他几乎每天都能占用下属5个小时开会，导致员工没时间完成自己的工作，根本没有业绩。
同时他总是用职位的权力强压下属，满足自己的权力欲。等我们发现这个情况，立即开掉了他，及时止损。
美国西南航空前CEO赫布·凯莱赫所说：“人，是企业成功的关键。昨天，今天，永远。”
为什么你总是容易看走眼？
你之所以会用错人，那是因为你在选人的时候就看走了眼。
很多老板都希望自己有一双“火眼金睛”，能够看穿候选人的真实面目。但是，大多数老板和管理者选人很容易看走眼。这主要有以下几个原因：
1.缺乏人脉
不同行业，不同的岗位职能，是有着不同的人脉圈子的。
你能结交到高质量的人脉，其实在找人上会有很多的便利，选人也会精准很多。
没有人脉，你就只能通过传统的渠道去招人，或者找猎头，或者自己去筛选简历，但这些都会增加一些风险成本，远没有人脉推荐让人放心。
2.不看人的底色
这可能是很多老板和管理者在选人中会存在的问题。
有一年酵母当时的人力资源总监出国了，我在那一段时间兼任我们公司的人力资源负责人。我上任后的第一件事情就是把人力部门在上一年度招聘的所有人都盘点了一遍。
我复盘了每一个失败的案例，结果发现90%的人都是因为一个原因：
在面试的时候，HR从头到尾都在鉴别这个人的工作技能，却忽视了这个人的底色。
这是导致这些候选人最后没能发挥价值并且离开的最关键的原因。
3.选人唯亲
有些老板在选人的时候，只相信熟人和有信任基础的人，怀疑那些有能力但信任度弱的新人，结果小人上位，能人被排挤。
4.没有选人的标准
还有很多的管理者在选人的时候，不知道要招什么样的人、没有清晰的人才画像时，经常是看经验、凭感觉去选人用人。
5.缺乏背景调查
在正式用人前，如果没有背景调查，你就不知道这个候选人说的是真的还是假的，他说的内容中含金量有多少。
以上就是常见的选人看走眼的5个原因。作为老板和管理者，你在选人的时候，一定要尽可能地避免陷入这些误区。
3个原则，应对人的问题
知道了自己为什么总是看走眼，就能有针对性地去解决选人的问题。
但是，更多的老板和管理者，遇到的是用人的问题。
那么该如何用人呢？之前我在《老板选人用人19讲》中系统讲解过。在这里，分享一下美国管理学家吉姆·柯林斯提出的3个用人原则，可以作为参考。
1.宁缺毋滥
很多老板在用人时，没有人才梯队的概念，总是一个萝卜一个坑。有人离开了，没有人可用，就想着赶紧招一个人进来，哪怕这个人不合适，也觉得业务不能停，可以先用着，不行再换。
但这样，非常容易招来不合适的人，而且成本太高了。
选错人所造成的损失，除了可精确估算的直接成本外，间接成本更加惊人。
布拉德福德·D．斯马特在《顶级评级法速查手册》中写道：“错误招聘会花费300小时的额外工作。大多数公司用25%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”
所以，用人时一定要做到宁缺毋滥。微软在招聘人才时条件十分苛刻，比尔•盖茨告诫公司里的招聘人员，即使职位长期空缺，给小组的其他成员造成困难，也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
你也是一样。在用人时，你要守好进水口，进水口一定要细。这样才不会为一时图省事，之后付出昂贵的代价。
2.一旦发现人不合适，就当机立断。
那么，我们在用人的时候，如何判断这个人合不合适？
①有没有拿到结果。结果，是衡量一个人是否优秀的标准。如果他持续拿不到结果，你也反复给了机会，甚至给他换过岗，但他依然达不到你的预期，这时候说明他不适合。
②是否需要严加看管。吉姆柯林斯说：“如果发现某人需要严加看管，那你一定是用错人了。”
的确，指导和教导是管理者的责任，但严格的看管是行不通的。
任何一个有内驱力的人都不需要别人去盯着他，他们会自己定位发现问题并找出解决问题的方法。
你也不要妄想管理他，让他变得合适。人管人的成本非常高，而且效率非常低。
这也是我之前提出“选拔比培养重要100倍”的原因，如果你一开始就选的是对的人，这样可以提高效率，老板也可以节省出时间和精力做更重要的事情。
但你要记住，当你觉得他不合适，就一定要当机立断，让他们快速下车。这就是心要仁慈刀要快。
我见过很多干部开人，整个过程太让人痛苦了，总是模棱两可。想开人，心里不落忍，又表扬一下。来来回 回好多次，都没有开掉。
等这个人出去之后，他甚至搞不清楚自己是被表扬了，还是被批评了。三四次后，你还是发现他不行，要开掉他。他不理解，老板你不是还表扬我过好几次吗？
所以，想清楚后，要动手就要快，刀越快对员工越负责任。
犹豫不决对当事人也是不公平的，因为你明明知道他们不合适，让他们多待一分钟，无疑是在浪费生命，也耽误他们找到对自己来说更有发展前景、更适合他们的工作。
3.将杰出的人才用在刀刃上
就是你要让公司里那些真正优秀的人才，去做那20%最重要的事情，让他们去开疆拓土，而不是让他们做一些价值不大的救火的工作。
当优秀的人被一些繁琐的问题缠住，就没有办法去做那些创新型的工作，这其实也是一种人才的浪费。
在现实场景中，大部分老板选人用人时，总是把在岗位上证明失败的人，放在新的岗位上，从而继续失败。
但聪明的老板则是把一个岗位上证明成功的人，放在另一个岗位上证明自己。
那么具体该怎么做呢？之前我也说过一句话：老人做新事，新人做老事。
什么是“老人做新事”？所谓老，并非是说年龄，而是那些已经成功过的，证明过自己的人才。要让他们闯出去，做一个创新业务，让他面临挑战，让成功的人去开疆拓土，获得新的成功。
那什么是“新人做老事”？所谓新，是指还没有在岗位上证明过自己的人。这时候，可以让他们做一些“老”的事情。因为“老”的事情有流程、有案例，也有方法论。通过做老事，他就可以快速建立信心，获得成就感，从而增长士气。
最后总结一下，用错人，是摧毁一家公司最有效的方式。那么如何用人？第一个，宁缺毋滥；第二个，一旦决定换人就要当机立断；第三个，将杰出的人才用在刀刃上。
本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。
