曾单月营收超过3000万元的品牌熊猫不走，被爆资金链断裂，有人称好几千员工三个四月的工资都没发，老板回应说，还在想办法找钱，涉及金额6000多万。资金链断裂是因为盲目扩张以及投融资不顺。
想聊聊为啥很多创始人之所以会走到资金链断裂，我认为核心是没有平衡好公司的业务挑战和人才适配中的节奏。
1、创始人把控经营节奏胜过一切，很多事看着很好，ideas is easy，但执行起来耗时耗力耗心血，做得太快太早都不是好事，我常说一句话，你还不是王思聪，就别追王思聪前女友。
2、创始人对自己认知的深度，就是企业发展的高度，我们所有人都常会高估自己的能力，低估事情的挑战，很多企业靠着热钱做到了规模，但实际上创始人领导力，人才储备，文化土壤还在上 2 个阶段。（点此可以看创业4阶段每个阶段面临的挑战）
3、创始人的 ego 是最终压死企业的那根稻草，如果你不能在企业到达一定规模的时候完成自己与 ego 的平衡相处，那么赌徒和冒险家只有一线之隔。
创始人都是让人尊敬的勇敢者！但有勇无谋，那是玩命。
未来10年，对创始人来说，创业越来越像一个极限运动，一个不可能完成的任务。创业，这16点，就是成功路上需要攀登的 16 座山峰：
01 匮乏的资源
未来10年，资源会越来越匮乏，稀缺。
①资金：已经没有那么多热钱，资金基本上靠自己赚，赚得多才能活得久。
②人脉：所有人都在想着怎么去向上社交，但向上社交是个伪命题，你能帮大佬赚钱，是大佬需要的拥有新能力的优秀人才，大佬会主动向下兼容你。
③市场：不是你想不想卷，是你不卷就没得卷，可能你就要下台了，那天我跟一个10亿体量的创始人聊天，他的感悟就是觉得现在好一点，新的竞争对手产生得少了，哈哈哈哈哈哈，因为市场又没有钱扶持他的新竞争对手了，跟他体量差不多的人，大家都能坐下来一起聊能不能不大促了，不降价了，中产都不够用了。
④团队：咱真的就那仨瓜俩枣，别看不起自己公司的人，别的公司的人可能更还不如你呢。你别指望着天降神兵，给你扛起5000万的营收，不可能的。
02 并发的挑战
创业公司很多挑战都是并发的，和成熟型公司是完全不一样的。
①规划：成熟型公司是有逻辑的，是有前因后果的，是有引线的，创业公司，完全是看命，你想那么多没有用，你根本没法规划。有高管想不明白为什么老板天天变，老板能不变吗？市场一直在变呀。如果有高管老是说你没有定性，朝令夕改，今天要这个，明天要那个，这个高管该换就换吧。
②治理：按下葫芦起了瓢，因为有一些人要成长，有一些人可能要钱，有一些人会觉得你引来新人乱了规矩，没有我们以前的那个氛围，情况很多种，目标不一致，你根本没有办法治理，因为一个公司不能说，这个部门用OKR，那个部门用KPI，另一个部门咱们靠情感驱动。大家在一个屋檐下，得拉齐，得有标准，但怎么定标准，怎么共识就很难，怎么达成标准还能保持灵活更难！
③增长：之前是肥肉型增长，有钱就行，现在是肌肉型增长，得健康，得有利润，得持续发展。
④变革：对于成熟型企业变革是干嘛的？变革是为过去做错决策买单的，我要通过变革把以前我脑子进水招来的人洗掉，至少三年起才会变革一次。但创业公司我们每天都有变化，那我们怎么应对这些变化？哪些变化是致命的？哪些变化其实你完全可以不用力，因为它远没有危及到你的生存，这些就是需要好好考虑的。创业公司要更多变化，更少变革。
03 不足的自我
创业的大部分问题，都是创始人的认知税。
①认知：很多创始人都后悔，我怎么雇佣了这么差劲的人，我怎么招错了人。其实受限于创始人的认知，你见过多少优秀的人？能吸引到多少优秀的人？能和哪些人合作得好？能雇得起哪些人？哪些人能为你所用？可能都不是一波人。
②整合：受限于当下的环境、自我的环境以及面临的挑战，这三方融合起来，才能高效决策。
②管理：你管过 50 万的人和管过 500 万的人是两件事情，它背后是你领导力质的飞跃，不是你有钱了，你的领导力就到了，你要雇得起那些人，你的领导力得到位。
④演进：每天都要演进，都要进步，你是你们公司唯一的S级人才，你是那个天花板，你停下来，公司就停下来，然后你的竞品就起来了。
04 掣肘的团队
团队是创始人的影子，看不清自己的时候，多看看团队。
①认知：团队也一样受限于他的认知，很多团队管理者他就是没见过优秀的人才，对于创始人减一层的人，大部分的情况下要帮他们开眼界，看看山外有山，人外有人，我不是最牛逼的，连我老板都不是最牛逼的，我有什么可牛逼的。
②执行：所有的人都是路径依赖的，这是人性，我们都愿意干喜欢的事，而不愿意主动接受有挑战的事，包括创始人。
②协作：营收不到 5000 万的创始人，跟我说公司有部门墙，我说你的公司有几个部门？我有的时候在想，部门墙是谁造成的，老板是第一责任人，没有大公司的命，别过早得大公司的病。靠吼能管理明白的别太早上工具。
④突破：我们很多时候根本不知道往什么方向去，创业这件事情，就是黑暗前行，进一寸可能就是深渊，但是你又必须要前进，能照亮你的就是创始人的品味和信念。当你做艰难决策的时候，做完全超乎于你能力范围的但又不得不做的决策的时候，你那个真实的自己才会完完整整地被暴露出来，没有参照物，你只能靠直觉决策，而直觉决策很多和创始人内心安全感有关系。
我把创始人对于企业经营和战略的阶段性目标思考的清晰度，以及完成当下目标挑战所应匹配的核心人才能力适配的判断，称为创业人才力。
创业人才力很难通过上两天课、看两本书，就提高上来。因为一旦涉及到能力，就是一个长期的事情，而且能力这件事情它又跟学习有关，学只是一方面，而习是非常非常重要的，大部分的商学院其实都围绕在学这一部分，很多都是过去 10 年、 20 年所沉淀的内容和工具，在未来10年，甚至未来20年，谁敢说有没有用？最后一定是演进的工具，演进的方法论，演进的认知才能帮助创始人提升创业人才力。
创业就是筛选，我们服务创业快 10 年，没有一家企业死掉，这背后我不觉得是我们服务能力有多不同，而是我们筛选的眼光。1% 的创业成功率，注定大多数人都是创业的陪跑者，都不值得陪伴，创业有比钱更贵的东西，就是「时间」。当然，想割韭菜的另一回事。
本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。
