【字节TikTok美国电商团队的混乱管理内幕】
近期，有个名叫「奔跑的北极企鹅」的公众号，陆续写了十几篇系列文章，主题是《我在字节美国电商的两年半：从希望到幻灭》。
全文一共两万字，讲述的是作者在字节美国 TickTock 电商做技术管理期间的亲身经历，一个关于奋斗、权力、管理混乱，以及最终离场的真实故事和职场生存记录。他之前在亚马逊待了八年，一直担当L6 Manager，手下管着十几个人的团队；2022年中跳槽到字节，加入电商美国团队，职级3-2，管理40人的研发团队。
可惜，文章已经全部被删除，原因见图1。昨天还能看到呢（图2、图3），今天就都没了（图4），估计是被字节的公关团队拿下了。
我今天花一个多小时，看完了全文。整理一些让人触目惊心的内幕和细节：
1、有人的地方就有江湖。但直到加入字节国际电商美国团队才发现：字节的江湖，不光有刀光剑影，还有嫡系、派系、宫斗剧，以及让人防不胜防的PUA。
2、美国电商业务从无到有，P00项目、倒排项目一个接一个，所有人都在和时间赛跑。各个部门的汇报线调整得比短视频刷得还快，感觉过几个月就换了一批不同的合作方，团队的定位始终不明晰。
3、字节美国的电商依托于 TickTok，绕不开两座大山：一个是隔离生产环境TTP（Trusted Third Party），一个是负责运营它的USDS（U.S. Data Security）团队。这俩家伙，既是合规的命根子，也是效率的绊脚石。
为了应对TTP，TikTok投了几个亿跟Oracle搞了个TTP环境，几乎完全隔离。理论上保护用户隐私，现实里却让开发效率低到想哭。同样的需求在美国上线，比国内多花至少50%的effort和将近一倍的时间。TTP俨然就是一个耐力测试场。
Oracle云的可用率，严重怀疑不到3个9。有一次，很多服务延迟突然变大，后来说是Oracle云的人维修换路由器，有个操作同学直接拔了网线从旧路由换到新路由，虽然时间很短，但是导致很多traffic丢失重试，造成了不必要的网络拥塞，也是过了几个小时后才逐渐恢复的。这些事情真是让人哭笑不得。
USDS是个“神秘组织”，成员背景得“干净”，只招美国籍或友好国家绿卡的。一个USDS同学常支持好几个方向，对业务一窍不通，你得手把手教。比如查数据库，ticket里得写好SQL，他们copy-paste后过滤再给你。如果你给的SQL写错了，那很可能就得来回多浪费几天时间。
4、公司的目标设定和项目管理有股“独特气质”——快得让人喘不过气，但是很多时候又乱得让人哭笑不得。OKR和项目优先级成了日常的主旋律，既是方向盘，也是紧箍咒。
OKR是双月的，节奏快得像坐火箭。一个双月刚写完，喘口气没两天，又得开始下个双月的，压得人喘不过气。所有人苦不堪言，吐槽声传到上面，总算改成了季度。
5、项目优先级，从P0一直到P000，还要看这是谁的P00。
P0是最高级，可不知谁脑洞大开，搞出P00，表示“高优中的高优”。后来居然冒出P000，上面老大看不下去了，出手整顿，说只能用P0——估计是怕再不管，P0000都要出来了。聊项目时，大家得竖起耳朵数零，生怕听错优先级。整顿没多久，P00又悄悄复活，好在P000没再现身。
因为有不同老大圈定的P00，所以同样是P00也是有贵贱之分。因为电商是业务驱动的，业务老大的P00才是“王中王”。
每当我们产品说这个项目是P00的时候，我们都会习惯性问“这是谁的P00？”，生怕是大boss的P00。
6、国内（也就是中国）团队崇尚速度，为了快速上线，可以缩减流程，比如codereview和unit test（UT）常被忽略，恨不得写完扔给QA，没大问题就推上线。可美国团队，尤其是大厂出来的同学，质量流程意识刻在骨子里，问题是，两边共用一份代码，美国这边想增加UTcoverage，国内不合作，基本推不动。后来我们这边逐渐跟国内划分了不同模块，才在自己own的模块上慢慢把UT弄起来。
这差异还给业务方留了个印象：美国团队效率低。同样的需求，国内一周搞定，美国队得一周半甚至两周，加上TTP合规环境的拖累，三周都可能。我每次都得跟业务方解释为啥需要这么多天，都花在哪些地方了。可说了跟没说一样，不少人压根不理解。这速度与流程的拉锯战，成了中美团队的日常撕扯。
开发流程的拉锯、管理理念的碰撞、战略路线的分歧，这些差异看似日常，实则暗流涌动。国内队嫌美国队“矫情”，美国队觉得国内队“糙得离谱”，业务方嫌我们慢，上层还在路线拉扯，本地闭环的大饼还停在纸面上。这些裂痕不只是文化差异，更是后面一堆故事的导火索。
7、更痛苦的是跨时区合作，常常让人崩溃，团队成员干到凌晨比比皆是。团队太新，得跟国内同学边学边干，合作的电商团队基本都在中国，跨时区开会成了日常。凌晨2-3点的奋战是常事，大家累得像弹棉花。
国内有中午12点吃饭、午休到2点的习惯，如果不能在国内的上午把问题解决了，美国这边得等到他们午休完继续干，那会儿已经是晚上10点甚至11点（夏令时）。
8、中美文化的冲突逐渐加剧。美国本土的运营人员换了一波又一波，最终发现，权力依然牢牢掌握在国内几个大佬手里。
9、2022年底，Temu在美国落地，势头猛得像开了挂。2023年2⽉，超级碗上撒重⾦打⼴告，⼀时间势不可挡。反观TikTok Shop，虽22年下半年开始酝酿，却离正式GTM遥遥⽆期。上头坐不住了，没多久，国际电商研发部⻔迎来⼤重组，换了新掌门人。非嫡系部门被挨刀、被调走、被降级。
重组的导⽕索是Temu的爆发。Temu在美国快速落地，业务暴涨，TikTok Shop却还在磨蹭。上头急了：为啥⼈家能快，我们这么慢？研发团队搞海外化，是助⼒业务还是花钱瞎折腾？可细究下来，这锅不该研发全背。
Temu直接把国内商家通过海外仓半托管搬来美国，TikTok Shop却主攻本地商家，Global Selling那时候还只有个项⽬代号，在中东某国做试点。⼀个个教新商家⼊驻、发品、拍视频做直播，哪有Temu传统电商直接搬商家快？
合规紧箍咒：TikTok海外安全性被政府紧盯，合规要求⽐Temu⾼⼏个档次。TTP环境像紧箍咒，研发效率⼤打折扣，没海外团队很多事⼲不了。有⼈说Temu也要合规，可它们上线时像“光脚不怕穿鞋”，根本不care⽤⼾数据。
10、2024年初，大家还在忙着做去年绩效总结，部门重组令却迫不及待砸下来了。作者的整个三级部门被划给新掌门人的嫡系同学负责，同时业务和团队被大刀阔斧拆分。美国团队直接砍半，过程还夹杂着让人瞠目的荒唐事。这场风暴，彻底暴露了重组的混乱，再次不得不让人觉得就是为了清洗而做的调整。
作者所在的部门则被大卸八块。最大一刀，是把一个重要方向连人带项目划给了嫡系大部门。
国际电商至今没个清晰架构策略，一会儿横切，一会儿纵切，部门像块豆腐被切得七零八碎。团队也被拆分，原本负责的scope逐渐被砍，这场游戏的规则不完全由个人努力来决定。
11、新领导建议放宽招聘要求，多看候选人的潜力，如果潜力好，那级别也能"稍微放宽一点"。作者按他说的做，结果悲剧了。看好的候选人送去他那面试，基本被刷，理由永远是"scope不行"。级别？从来没见放宽，只见更严格。搞得作者后面也不得不提高标准。
嘴上说放宽，实际尺度还是让人琢磨不透。
12、新领导的一位嫡系下属，负责国内+新加坡团队，base却在SJ，堪称奇观。他一年365天，至少300天在国内出差，国内同学说他是凯悦"环球客"级别（一年60晚）。按他这情况，应该能把四大连锁酒店的最高级会员刷齐了！拿美国工资在国内花，常年住国内酒店且享出差补贴，大家感叹嫡系待遇就是不一样！
13、换了新老板后，工作压力更大了，要求越来越高：“既要，又要，还要！”每个lead都得是超人，否则就会被边缘化。
绩效考核变得越来越玄学，上个绩效还能让人满意，半年后却突然不符合预期。突如其来被给了个低绩效，这告警，像冷箭从天而降。半年前绩效沟通还好好的，这半年做事没变，领导从没提任何问题或改进计划。领导给低绩效的理由是：“觉得你没什么存在感。”
复盘后，作者发现领导的期望是"既要、又要、还要"：既要服务业务，按时高质量交付；又要总结架构、推升级；还要管好团队。他常挂嘴边："技术要服务业务，带动业务，影响业务，带着业务往前走。"还要定期review系统现状和架构改进。作者同意技术服务业务，可"带动业务"？电商是业务驱动的，一哥研发Lead咋带动？真能带动，那还要几百号业务团队干啥？研发全包得了！也没看到其他研发高层们，包括领导自己，怎么"影响业务"了。业务老大一escalate，不管啥需求，研发还不是加班干？架构改进已在一个大方向做了不少，资源时间有限，总得一步步来吧？更离谱的是，他想要作者超hands-on做架构总结和优化，要满足这点除非我转IC不做管理！这哪是期望，分明要作者变"全能超人"。
作者觉得"存在感"低还有个重要原因：他在领导的"核心Lark群"不活跃。
这说明："存在感"高低，全看老板咋想。2024年中绩效告警和"存在感"刺痛让作者看透了前路，边缘化已成定局。
14、美国职场的PIP（Performance Improvement Plan）。本来是帮员工提升绩效的工具，如今却成了"开人"的利器（其实国内也一样）。
PIP的本质是从"改进"到"赶人"。PIP理论上帮你提高绩效，实际多半是"劝退"前奏。跟绩效考评挂钩：拿低评（M-或更低）大概率被PIP，但达标也不保险。关键看你在老板心中的排名，和团队有没有"PIP指标"要背。说白了，PIP就是把你踢出去的"合法"流程。
PIP的目标要设成20%头部员工才可能完成。
15、2025年3月初，作者正式告别字节。离职恰逢绩效沟通季，带着对团队的不舍和未知的绩效及bonus，我画下了两年半的句号。
发工资时，发现bonus只有1.6个月，愣了（以前绩效好的时候，能发3个月）。于是给领导发邮件问绩效和bonus，领导回："不知道你的bonus，去问HR。"笑死，老板不知道员工bonus？连绩效结果都不肯透露？
辗转联系HR，确认绩效是M-，bonus是2个月。可为啥实际不到2个月？原来今年bonus算法变了：超3个月的bonus按总包（base+股票）算，4个月可能拿4个多月；低于3个月的，也按总包扣，像作者2个月折算后只剩1.6个月。超3个月的部分发股票，延后2年分批兑现，把你拴住；低于3个月的还得"退现金"。这算法，设计的人真是"天才"！要是给人1个月或0个月，估计不但拿不到一分钱bonus还得再倒贴公司钱。
作者不想耗时间，更不想给团队"带头烂"的坏榜样。好聚好散，总比拖着体面。这尾声，有荒诞的收尾，也有温情的余韵。
16、即便一只企鹅倒下，还会有千千万万只企鹅继续奔跑。未来某天，你可能看到似曾相识的故事，只是少了具体实体信息，理解或有难度，但聪明的读者自有代入感。这代入感是你的，与文章无关。
