在企业数字化转型的浪潮中，一个耐人寻味的现象始终存在：信息部门基于专业视角提出的坦诚建议，往往难以得到领导层的重视，甚至被贴上“不合时宜” 的标签，同时信息部门的能力也会被质疑。这种沟通屏障不仅导致转型方案落地受阻，更可能引发项目失败、资源浪费等连锁反应。
比如某企业引进ERP系统，信息部门经调研后认为A软件公司的产品在功能、性能及实施能力上都存在问题，但采购部门领导认为A公司折扣更低，且功能看似无较大差异，而业务部门领导则说无要求，看着办就行；最终该ERP项目在采购部门领导的要求下选择了A软件公司，结果还在实施期业务部门就抱怨功能没法满足需求，软件公司实施人员啥也不懂，系统还频频报错，该项目还未上线就被判了死刑。事后在项目复盘会上业务部门老大却反问CIO：“你们是专业部门，当初为什么不坚持？”
这只是企业在数字化转型建设过程中遇到的众多问题的一个缩影，为何企业领导总是不听信息部门的专业之声？老杨认为这背后涉及到沟通、专业技术壁垒甚至利益等多方面因素。
一，沟通不畅：专业与业务的鸿沟
信息部门的专业术语与领导的业务思维之间存在着巨大的鸿沟。信息部门的专业表达常陷入“技术黑箱” 困境，比如信息部门常使用“数据中台”“API 集成”等技术术语，而领导更关注“ROI（投资回报率）”“市场占有率”等能直接反映业务成果的指标。双方缺乏共同语言，导致信息部门在沟通中处于劣势。信息部门在方案汇报时会过分强调“技术先进性”，说一堆领导听不懂的专业术语，甚至还洋洋得意有炫技之嫌，而企业领导更想知道引进的系统能为企业带来多少实际的利润增长。如果信息部门在沟通过程中，不考虑领导的业务需求和理解能力，那么沟通就变成了一种无效的“技术宣讲”，领导自然不爱听。比如某零售企业信息部门汇报“数据中台建设” 时，通篇围绕技术架构展开，各种技术专业术语，英文里又夹杂着各种名词，却未提及该平台可使客户转化率提升 15%、库存周转率优化 20%，导致该项目被长期搁置。
二、专业技术壁垒：理解与信任的障碍
信息部门对技术的复杂性了如指掌，而领导往往因为缺乏技术背景，对技术风险和收益的认知存在偏差。例如，领导可能期望数字化项目短期内见效，但信息部门清楚数据治理等基础工作可能需要 1 - 2 年才能有显著成效。这种理想与现实的落差，让领导觉得信息部门在“推诿”责任，是能力上的问题，产生不信任感，这个时候企业领导可能绕过信息部门而单独与软件公司接洽，恰巧遇到方案能力较强的软件公司，对着PPT一顿忽悠，让领导热血沸腾，可能就会马上签约。这就是信息部门对领导需求理解不足的表现。所以我们不难看出在企业数字化转型建设过程中有时候忠言逆耳但不一定利于行，对症下药才是关键，所以理解领导意图、提升认知才是关键。
三、利益冲突：部门与领导的多维度博弈
1.部门利益冲突
数字化转型涉及到企业内部资源的重新分配。信息部门需要大量的资源投入，这可能会与其他部门产生冲突。例如，市场部门希望将资源用于市场推广，而信息部门的数字化项目可能会占用这些资源。此外，数字化转型带来的透明化会影响某些部门或个人的既得利益，如在线招投标使招投标过程更加透明，可能损害通过不正当手段获取利益的群体。这些人在领导面前表达不满，领导为了避免内部矛盾，平衡关系，可能会对信息部门的建议持保留态度。
2.领导的利益诉求与信息部门存在差异。
一方面，领导关注短期利益，希望项目能快速带来收益和成果展示，而数字化转型是一个长期的过程，短期难以见效。比如，领导希望信息部门快速推出能直接增加销售额的系统，而对于数据治理等基础工作缺乏兴趣。另一方面，部分领导将数字化作为政绩，脱离企业实际需求进行建设，比如某些领导为了体现政绩会要求上各种数据大屏，即使大屏背后的数据全靠excel来支撑，搞几场观摩体现其数字化成果，而信息部门则认为先要做数据治理，否则建大屏就毫无意义可言，于是信息部门合理的建议就可能被领导认为不符合其“大”项目的要求而不被采纳，信息部门因为不听话由此也可能被边缘化。
3.信息部门自身利益价值问题
信息部门的价值体现存在困难是不争的事实，其工作成果更多体现在对企业管理的支持服务上，而非直接的价值产出。当信息部门无法清晰地将技术价值转化为业务利益和价值呈现给领导时，领导就难以认识到信息部门建议的重要性。同时，在数字化转型项目中，如果信息部门不能合理评估成本与收益，无法向领导展示项目的收益前景，也会使建议遭到拒绝，或被领导直接无视。
四、风险认知差异与变革阻力
在对风险的认知上，企业领导的关注点是系统对业务的影响，而信息部门关注更多的则是技术性风险，这种对风险定义的不同，导致双方在风险沟通上存在分歧。如果信息部门只是简单罗列技术风险，没有提供解决方案，甚至没考虑业务的应用风险，领导可能认为信息部门是“消极”的配合。
此外，企业文化和员工的变革阻力也会影响数字化转型的推进。传统企业强调稳定，而数字化需要试错文化，这种文化的冲突会导致员工抵制。例如，传统企业领导可能因习惯传统模式，低估数字化的颠覆性，从而忽视信息部门的相关改进建议。而且，部门利益冲突也使得部分部门的变革阻力增大，导致信息部门的声音被直接无视，这也直接影响着数字化项目的落地。
那么问题来了，如何解决该问题？
1.要建立“翻译者”角色
信息部门除了提升沟通能力外，还要培养既懂技术又通业务的“翻译者”人才。他们能够将信息部门的技术语言转化为业务部门能理解的“业务价值”，使领导能够更好地认识到数字化转型项目的意义和价值。
2.小步快跑验证价值
通过开展最小可行产品（MVP）项目，快速验证数字化技术的业务价值。例如，实施周期短价值体现明显的小项目，用实际的数据成果向领导展示数字化转型的成效，从而为后续的大型项目争取更多的支持和资源。所以信息部门一定要经得住“大”项目的诱惑。
3.高层参与共创
让高层领导参与数字化战略的制定过程。通过成立“数字化委员会”等形式，使领导深入了解数字化转型的各个方面，共同参与决策。这样不仅能解决信息不对称的问题，还能增强领导对项目的全局把控，减少因认知差异而导致的决策偏差。
从以上我们不难看出：
企业数字化转型的战场，本质是工业文明与数字文明的断裂带。信息部门的专业话语之所以成为“逆耳忠言”，根源在于两种文明体系的底层代码尚未兼容 —— 一边是用 0 和 1 编织的技术理性，一边是由 KPI、权力链、经验主义构成的商业旧世界。这种冲突从来不是 “技术好不好” 的选择题，而是 “组织敢不敢自我革命” 的生死局。
在这个意义上，每一次信息部门与领导层的有效对话，都是在为企业植入数字文明的新基因。而那些敢于在断裂带中搭建桥梁的组织，终将在新旧文明的激荡中，锻造出穿越周期的核心竞争力。
本文来自微信公众号“湘江数评”（ID：benpaoshuzi），作者：老杨，36氪经授权发布。
