想象一下，你正在参加团队会议。经理讲了一个笑话，所有人都笑了。会议继续进行，他此刻可能对自己很满意——毕竟，领导者经常被告知，适当幽默可以缓和气氛、减轻压力并提高士气。确实，学者和实践者都强调了幽默的积极作用：具有幽默感的领导者能多发挥27%的激励作用；杰出高管“讲笑话”的频率是普通高管的2倍。总体而言，领导者的幽默可以提升员工的参与度和幸福感，以缓解工作压力和无聊情绪。
这些研究结果似乎呈现出一个明确的结论：只要幽默不是刻薄的或带有攻击性的，它就能成为领导者改善职场氛围的有效策略。然而，如果员工的笑声并非出自真心，而是装出来的；如果员工只是“假笑”呢？我们最近发表在《管理学会期刊》（Academy of Management Journal）上的研究表明，有时候，老板的笑话不仅尴尬又无趣——它们实际上可能会对员工造成负面影响，这点对接受等级制度管理、认可权力不平等的员工来说更甚。
针对这个话题，我们进行了两项实验：
实地研究
在第一项研究中，我们在中国南方开展了一项现场实验，涉及88对经理和员工“搭档”，旨在研究领导者运用“幽默”技巧的影响。为了观察这项技巧的作用，我们鼓励部分经理在日常互动中更多地运用幽默。这些经理是某期领导力课程的学生，实验在该课程为期两周的“提高领导者与下属互动能力”教学模块中进行。
我们将经理随机分配到两个小组：对照组和幽默组。对照组的经理被鼓励改善他们与下属的日常互动，但没有说明用哪种方式；而幽默组的经理则被明确要求在与员工的互动中运用“幽默”技巧。为确保幽默组的经理按照要求行事，我们在实验结束后对几位经理进行了访谈。这些访谈证实了他们认真执行了实验指令：例如，他们向我们描述如何在会议中有意地安排幽默故事，或者如何提前准备好笑话进行互动。
实验结束时，员工们也汇报了他们的体验，包括在与领导互动时进行了多少“表层表演”（surface acting），即他们是否假装被逗笑、或夸张地表现了自己的积极反应，比如故意大笑或者微笑。同时，员工还报告了他们的情绪消耗程度（emotional exhaustion）和工作满意度（job satisfaction）。此外，我们还调查了他们对组织等级制度和权力分配的态度。
结果令人深思：在经理增加使用“幽默”技巧的这一周内，员工们的“表层表演”量明显增加，这导致了更高的情绪消耗和更低的工作满意度。而这一影响在那些更认可组织等级制度、接受上下级之间权力差距的员工身上尤为明显。
实验室研究
我们的第二项研究在行为实验室中进行，参与者为212名来自美国某商学院的学生。实验中，参与者被告知他们将参加一系列关于校园书店的焦点小组讨论。然而，他们并不知道，这些讨论实际上是由一名扮演书店经理的演员主持的，我们通过这一方式操控幽默程度、领导者的等级地位，以及与下属间的权力差距。
为了操控幽默程度，实验中的“领导者”在某些小组讨论中频繁讲笑话（高幽默组），而在另一些讨论中完全避免使用幽默技巧（低幽默组）。在高幽默组的讨论中，他使用了四个正向、具有亲和力的双关笑话。为验证实验效果，我们随后检查了参与者的主观感受，高幽默组的参与者确实认为领导者使用幽默的频率更高，且笑话质量更好，而低幽默组的参与者则未有同样的感受。此外，每个幽默组又被分为两种情况，分别为操控领导者的权威形象和权力距离。
实验结果与实地研究一致。频繁地使用幽默让参与者不得不假装积极回应，这进一步导致了更高的情绪消耗和更低的满意度。这一影响在权威感更强的领导者面前尤为明显。在正式且权威的高幽默组中，领导者身着西装，并以“（姓氏）先生”自称。而在另一组较弱权力距离的高幽默组中，领导者穿着休闲的Polo衫，以自己的名字自称，表现得更随和。相比之下，在正式且权威的情境下，参与者更容易感受到，自己必须配合领导者的笑话，以表现出尊重。例如，一位参与者分享道：“主持人讲了很多双关笑话……我假装笑了，以示礼貌。”
相比之下，在较弱权力差距的情境中，一名参与者表示：“我觉得主持人的双关笑话还挺有趣的，感觉轻松、无伤大雅，只是单纯的娱乐。我整体上很享受这个讨论小组的氛围，并不觉得自己被迫去笑。” 这种差异表明，领导者的幽默可能会让员工感受到隐藏真实情绪的压力，尤其当领导者的权威形象让员工认为，自己需要表达出对他的尊重时。
结论
两项研究均表明，领导者过度使用幽默会给那些尊重等级制度、接受权力差距的员工造成显著的情绪负担，即使笑话本身很有趣。当经理在会议中不断讲笑话，甚至在同一场会议中使用了三个或以上的双关语时，这类员工可能就会感受到压力，认为自己必须进行“表层表演”，装作被逗乐来迎合领导。他们之所以觉得有义务“配合领导演出”，是因为领导者掌握着他们获取资源和未来发展机会的权力。然而，这种被迫的反应会消耗他们的精力，导致情绪疲惫，并降低工作满意度。
我们的研究结果对“幽默的领导者总是好的”这一假设提出了质疑。过度使用幽默可能会适得其反——尤其是当员工有较强的权力差距观念时。这种情况下，即使他们并不真正地享受这些笑话，他们仍可能认为，自己有义务做出积极回应。这种情绪上的强迫会导致员工精力枯竭，进而降低工作满意度。甚至当笑话本身很有趣时，这种情况依然存在。因此，许多领导者可能需要减少使用幽默的频率。研究结果表明，领导者应将注意力放在数量更少但影响更大的幽默表达上。在这种情况下，“少即是多”或许才是更好的策略。
格蕾丝·西蒙（Grace Simon） 胡肖然迈克尔·帕克（Michael Parke） 兰德尔·彼得森（Randall Peterson）| 文
格蕾丝·西蒙是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学博士候选人。她的研究重点是工作中的亲社会行为、情绪和人际支持。胡肖然是伦敦政治经济学院的管理学助理教授。他的研究兴趣包括团队和领导效能、文化价值观、情感、创造力和创新。迈克尔·帕克是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学助理教授。他的研究探讨了组织如何更有效地吸引员工参与，以增强他们的话语权、提高创造力并改善整体的工作效率。兰德尔·彼得森是英国伦敦商学院的教授，也是该学院领导力研究所的创始所长。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，翻译：DeepL、ChatGPT ，编校：张雨箫，36氪经授权发布。
