奥乐齐、山姆、开市客和胖东来，为何玩法迥异却都取得成功？深入剖析前，先思考以下两个问题。
问题一：“穷鬼天堂” 奥乐齐，量大物美山姆，质优价实Costco，真诚好货胖东来，四者定位各不相同，运营方式也大相径庭。然而，在时代变革和消费紧缩下，盒马多次换帅，苏宁生死存亡，国美沦为 “仙股”，永辉要依靠胖东来 “拯救”时，它们却逆势扩张、高速增长且持续盈利，其共性与独特优势是什么？
问题二：山姆以“付费会员”为核心，融合线下优质产品线上即时配送，这正是逍遥子与侯毅在设计盒马新零售生意模型时所期望的愿景 —— 借助线上订单扩大单店销售额，提高坪效，加速盈利；与此同时，胖东来成功的秘诀也在其公司平台明确展示：善待员工+极致细节+自有品牌建设+极致供应商管理。这些方法看似简单，但众多品牌却在学习实践时屡屡受挫，其底层原因何在？
接下来，让我们共同深入探究这些问题背后的答案，汲取启示获得启发，今天首先来看“穷鬼天堂”奥乐齐。
1913 年，奥乐齐诞生于德国埃森市，百年发展，如今已在全球十几个国家开设超1万家门店。自2019 年进入中国，在上海稳健布局68家店后，终于开始发力，2025年4月高调在苏州、无锡两店同开。据悉，无锡店开业首日业绩便突破100万元，刷新了奥乐齐中国区首日业绩纪录，可谓出道即巅峰。
在整理研究后，品牌猿认为奥乐齐成功的关键在于——始终坚守鲜明的核心——咬定 “低价”，做到极致，且从未改变！
需要指出的是，奥乐齐的低价绝非传统认知中的折扣低价或平价超市，更非低质低价，而是构建了一套涵盖全价值链的 “低价生态系”：从基因理念到战略架构，从品牌调性到核心人群，从营销传播到互动活动，每个环节都深度嵌合低价逻辑。
接下来，让我们逐一拆解奥乐齐的“低价” 。
一、基因与理念：优质“低价”
奥乐齐“ALDI”名称源自创始人Albrecht家族的“AL”与折扣“discount”的“DI”，品牌基因自带低价属性，天生主打折扣和低价。
在1953年时，创始人之一的卡尔就公开承诺：奥乐齐商品定价的唯一标准，是确保以市场最低价销售。即便跨越半个世纪来到中国，这一理念依然未变，最终成就了奥乐齐独树一帜的 “优质低价” 定价哲学。
二、定位与聚焦：精准差异化“低价”
秉持 “优质低价” ，奥乐齐的目标人群自然锚定于打工族、年轻人和小家庭。
这一战略定位在中国市场具有特殊适配性：当代中国家庭规模趋小，主流三口之家结构削弱了对大规格商品的依赖；且中国人素来偏爱新鲜食材，囤货习惯较少。
由此形成的顾客生态呈现多元光谱：既有持有多套房产的新中产，消费紧缩影响下的都市白领、初入沪漂的职场新人，也不乏注重生活品质又精打细算的上海本地阿姨爷叔们。
相较于行业标杆，奥乐齐的错位竞争优势清晰可见：相较盒马，价格更低，选品更精；对比山姆，包装形式也更加灵活多样。可以说，精准卡位盒马与山姆间的战略真空——锁定追求质价比最优解，却无批量采购需求的精明型消费者。
显然，奥乐齐的玩法更适合“中国人体质”！
三、好品质的“低价”
顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格便宜——铃木敏文
奥乐齐“低价”绝非为“低价”而低价，而是以品质为根基的价值重构。为实现这一目标，奥乐齐并未仅仅把单一产品或某个系列做到极致，而是全面系统的构建了五大支撑体系：
主动限制商品种类
奥乐齐始终坚持“少而精”原则。从创立初期300个SKU到如今2000个SKU，相较于传统商超数万级的商品规模，仍保持着极致的克制。在保持核心商品稳定性的同时，通过季度性更新基础款与季节性新品，实现商品结构的动态平衡。
自有品牌战略
众所周知，商品售价中真正用于生产制造的成本可能仅占 30% 左右，其余大部分则被广告、代言以及公司高管开销等费用所占据。而大部分消费者更希望购买到的是产品本身，而非为品牌溢价。
这就是奥乐齐13个自有品牌，覆盖70%商品的底层原因。因此，奥乐齐选择直接与生产商展开合作，剔除中间环节加价，在保障品质的前提下实现价格突破，完成“去溢价化”的商业闭环。
在一切能省钱的地方省钱
为实现真正的物美价廉，奥乐齐努力简单、朴素，舍去一切“可有可无的东西”。典型案例包括：专门调整货车挡风玻璃角度以降低油耗；推行整箱陈列模式——商品从货车直达货架，免去拆箱分拣流程。员工只需切开纸箱上盖，整箱商品即成为陈列单元，使12瓶牛奶的上架时间从19秒锐减至5秒，效率提升近三倍。
严选供应商与深度绑定
奥乐齐在中国沿用全球“单一供应商”策略，每个细分品类仅与1家核心供应商合作。
这种独家合作模式，既保证长期稳定的供应链，又强化了对品质与成本的双重把控。通过集中采购量提升议价权，同时建立贯穿生产链的质量监督体系。
在生鲜品类尤为典型：推行“奥乐齐+供应商”双品牌标识。价签上除常规信息外，醒目标注供应商名称，将双方声誉深度捆绑。此举倒逼供应商严控品质，形成“品质过硬-销量增长-品牌增值”的良性循环。
多轮的质量检测体系
建立供应商自检-企业质检-第三方突检的品控机制。除常规批次抽检外，不定期直击生产线核查生产环境，从源头确保工艺标准落地。
四、持续的“低价”和有理由的“低价”
“专注用户进步，而非产品！”——克里斯坦森《与运气竞争》
在夯实三大“低价”基石后，奥乐齐推出与时俱进的低价创新策略——持续为“低价”注入新鲜和活力。这完美诠释了德鲁克与科特勒关于“持续为用户创造新价值”的核心思想。
以2024年"总有新低价"活动为例，覆盖生鲜、酒饮、日化等六大品类，部分单品降幅近40%，优惠周期跨越六周。尤为关键的是，奥乐齐为每次调价都给出新理由，突破传统促销的单一逻辑。
正因如此，奥乐齐的“低价”不仅让用户能以低价购得优质商品，更升维为品牌承诺的具象化表达和持续创造新价值的能力。
请记住这句话——“价值” 永远是顾客购买的核心考量，而每个时代的 “价值” 随着人群需求和消费行为的变化而有所不同，追求 “绝对价值” 本质上就是永不停歇地适应变化！
五、懂整活的“低价”：“碰瓷”和情绪价值
娱乐我，不然就别来烦我！——Z世代宣言
当我们得知喜欢娱乐内容的人数与喜欢新闻资讯的人数比例高达 6:1 时，奥乐齐以娱乐营销破局也就不足为奇了。
“碰瓷”营销
成功的 “碰瓷” 营销之道，需要精准选择 “碰瓷对象”，比如百事可乐VS可口可乐，麦当劳VS肯德基的经典对决，但更关键在于以幽默风趣的广告语一击即中，否则“碰瓷”就变成了“事故”！
2025年4月19日，ALDI 奥乐齐走出上海，在苏州与无锡同步开设江苏首店。奥乐齐直接在山姆停车场门口竖起公交站广告牌，这就是典型的“贴脸开大”：
比如，针对山姆标志性的 “大包装”：
先 “吐槽”：“夸张！隔壁家的瑞士卷没吃完就过期了！”“痛心！别人家的可颂买一盒丢半盒。”
夸自己：“幸好！奥乐齐超市小包装，买多买少都便宜！”“幸好！奥乐齐超市小包装，只买四个也划算！”
并强调 “大份装一定更便宜吗？我们致力于实现小包装同样低价，小分量包装更适合大多数的家庭结构，为顾客提供更多自由度。”
事实上，奥乐齐选择小包装并非单纯为了与山姆区隔，而是基于真需求。以上海为例，奥乐齐采购团队依据第七次全国人口普查数据 “上海平均每个家庭人数 2.3 人”，将鲜牛奶规格从 1.5L 调整为 950ml，精准适配小家庭日常饮用量，避免大包装带来的浪费。
再看“碰瓷”山姆的 “会员费” ：
高喊：“传下去：逛超市不必买门票！”“买会员才能买‘好肉’？奥乐齐超市小份更新鲜，不花会员费也便宜！”
“啥会员费？奥乐齐不用会员费也很便宜，哈哈哈哈……”
最后，传递 “好品质、够低价不是特权，人人都应享受” 的理念。
这才是真正的“碰瓷”玩法，通过内涵友商巧妙凸显自身差异化价值。
趣味表达
2023年奥乐齐在上海地铁 “种蔬菜” 巨型广告和拟人化文案引发共情：“我好菜但便宜啊”、“我没胡说我真便宜”、“雪姨王琳，喊你捡便宜”等等。
当这种表达与打工人的自嘲精神共振，就会巧妙的消解传统广告的商业感，把“超值低价”的这些烂大街的信息植入记忆。
六、有身份的“低价”：“活力”调性和身份感
品牌是什么？品牌猿曾给出这样的定义：品牌是个人感知、集体想象和归属感的融合。
奥乐齐从不同角度来构建消费的身份认同：
比如，当“德国品质”的集体想象被“个人感知”验证后，就能转化为一种信任的归属。
比如，以“我好菜”“阿姨喊你”等风格持续输出内容，不仅激活Z世代自嘲文化，更形成奥乐齐“真实不装”的群体共识。
再比如，注重精明年轻人、办公室牛马、精明的上海阿姨等不同人群的表达。注意，这里没有千篇一律的白领小资和中产人群描述，而是放低姿态，以共同消费观连接碎片化人群。
就这样一步一步，奥乐齐让大家把“低价”买出身份感，让低价消费升维为生活态度表达：
务实主义：从精打细算的性价比到打破滤镜的朴实好生活。
七、“低价”奥乐齐的4个启发
纵观零售行业，践行“优质低价”者众多，为何奥乐齐突围成功？对比三大品牌得失可见关键差异：
网易严选：最早喊出 “好的生活没那么贵” 这一口号的品牌，并通过对接大牌代工厂，实现质优价低。但战略摇摆和执行力的欠缺导致高开低走。
京东：为应对消费紧缩和拼多多，2025年新定位和广告语“又好又便宜”。非常好的定位和策略，但执行中，东西便宜了，却不够好，更重要的它只是满足需求而没有创造新价值，大概率也是个不死不活。
名创优品的叶国富以死磕 “好货不贵” 赢得用户认可，以IP赋能持续创造新价值，越活越好几乎是必然。
结合奥乐齐的“低价”，我们得到四个启发：
启发1、零售行业的本质：信任
当低价承诺与品质保障深度绑定，价格数字便升华为信任凭证。消费者买单的不仅是商品，更是品牌的确定性和依赖。
启发2、“低价”应是价值创造的副产品
“低价” 本身并非终极目标，通过供应链革新降低的成本，应转化为更优体验反哺消费者。本质是价值再分配的艺术。
启发3、持续创造新价值才是真正的护城河
零售行业的价值创造需要保持连贯性和持久性，唯有不断为消费者带来新价值新体验新惊喜，才能获得持久动力和竞争优势。
现在回想大润发、永辉、国美等传统商超，他们的产品品类，他们的服务，他们的体验多久变化一次？
启发4、供应商是可持续伙伴，而非压榨对象
传统商超的商业模式压榨经销商是盈利方法之一，而新一代零售则不同，需要的是战略伙伴和共同发展。
