我记得奈飞大火，应该是6-7年前，那时候正值资本高峰，创业风生水起，很多创业公司热衷于学奈飞，问我怎么样，我的观点就是，在中国谁学奈飞谁死。为啥呢？因为，奈飞文化的基础是成年人，而中国的创业环境不具备。
奈飞把组织比喻为球队，公司的核心目的是取得胜利，赢得比赛就是成功的标准，要挑选优秀的专业球员加入公司。
但问题是创业公司弱小的时候，顶级球员能看上你吗？你每天还挣扎在生死存亡线上，能给公司团队找牛X的教练吗或者你是牛X的教练吗？再者，面对创业这种不确定极高的业务，教练过去的经验，往往都不管用了。创业很多时候，创始人都不知道往哪里走呢，都是摸着石头过河。
不是奈飞的文化不好，而是不符合国情和创业阶段。而且，奈飞的文化对“垄断”要求极高，这几年你看奈飞不也是默默地拿下了几条咱们津津乐道的文化嘛。
创业公司的组织文化要分阶段的：
01 5000万以内，做一个权威大家长
营收5000万以内，千万别搞“假民主”，就做“真独裁”。
大部分创业公司，只能采用家长权威制，创始人只能当大家长，为公司的生存和成功负责。其他人只能听创始人的指挥，往哪里打，怎么打，如何协作，如何攻坚，想尽办法带着公司突破到5000万营收。
有的创始人为了显得公司是个先进组织，不管大事小事，总爱搞个头脑风暴，民主投票，鼓励全员创新，结果呢，员工该说的说了，最后还是创始人自己拍板，完全没把员工的建议放进来，久而久之，员工只会觉得创始人不授权，不纳谏，积极性受到了打击。但你能把公司往哪里发展这样的决策交给一个拿你工资的人吗？
这个阶段，创始人就是一个孤胆英雄，就是一个大家长，不要指望一个领工资的人能帮你做好决策，领工资的人怎么承担决策失误的后果呢？他那点工资够赔吗？出了风险怎么办呢？最终承担结果的人还是创始人。
创业早期，创始人一定要自己做决策，包括战略层，策略层的决定都要自己亲自做。因为做错几个决策，公司很快就完蛋了，风险非常高。
员工不听话，老板要换人?还是要讲道理？特别简单，遇到不听话的员工，分清楚他是没能力听懂，还是听懂了不认同。前者是没能力可能有态度，老板可以花点时间掰开揉碎地讲讲。后者是没态度也不一定是真有能力，这种人直接放弃，在这个阶段，态度大于能力。最怕和不认同你的员工讲道理！！！你认为是为他好，他认为你PUA，不如一别两宽各自开心。
5000万以内，公司的生死存亡就是创始人主导的。不能在战略策略偷懒。可以广泛听取意见，但要自己勇敢做决策，想清楚后，公司其他人只要高效执行就可以了。
02 5000万-5个亿，打造“黑帮”铁三角
突破5000万以后，还想只靠创始人拉着公司往前走，突破到5个亿，基本不现实，超级个体的变现能力到了5000万是极致了。
想要突破，你就需要核心人才来支持你了。一个好汉三个帮。这个时候你还采取独裁家长制，你一个人说了算，其他人只是执行的话，优秀的人在成长过程中除了钱，他们需要被认可，同时需要参与决策，如果这个时候还只把他们当成你的手，他们会很沮丧，最后只能流向更尊重他们的公司。
这个时候，组织文化很像“黑帮”。关键决策终究还是老大说了算。但有些事务层你得有2-3个铁帮手，能为你扛关键决策了，为你打关键战役了，为你带领一小撮团队了。你们之间背靠背有信任，有尊重，有服从，有授权，有长期利益绑定。
创始人依然是老大，但体内的老二老三可以有空间成长为独当一面的小家长。而选择谁成为你的铁三角，这对创始人来说是非常考验眼光的，创业发展快，挑战高，我们要能找到有足够成长意愿和成长潜力的人，而这需要筛选，判断，过事儿。
这个阶段选铁三角，不能光看态度了，也就是苦劳不能作为主要参考，功劳才是！要看能力了，而能力的好坏一定体现在结果上，而且要看这个能力是不是你这个生意的核心三要素或者五要素，因为只有这样的能力才能稳稳地绑在创始人身边的第一利益圈。
同时这个阶段选帮手比能力更重要的是，要看这个人有没有格局了。一个人的格局决定着他最后能帮你扛多大的事儿。因为只有他能汇聚更多优秀的人在他周围和下面，你的事业才能水涨船高。而格局来自于一个人的安全感和视野，多看看这些人的原生家庭，以及看看这些人有没有见过世面。
03 5个亿-10个亿，成为明星教练的球队
当你突破了5个亿，想持续升级到10个亿的时候，黑帮文化可能是支撑不住的。毕竟黑帮文化有太浓重的兄弟情谊。而突破10亿营收的企业，想要兄弟文化是不可能的。你需要专业职业经理人进场，他们不是你的兄弟，他们就是过来给你解决专业问题的，你也不要让他们觉得你把他们当兄弟，因为你不可能，兄弟情在创业中的构建，是有特定时间和阶段的，没一起过过苦日子，没看过你的窘迫的，没看到过真实的你的，不会是你的兄弟，而这个阶段加入的职业经理人都不会再经历了。
这时候，我们才可以试着尝试往球队发展。但这个阶段你很难引来批量的明星球员，因为这类人很贵，你能找来一两个就已经牛逼死了。所以这个阶段的球队文化的核心不是球员，而是教练，你能不能成为明星教练。
这个时候需要创始人必须成为顶级的明星教练。你要能识别，团队中谁是你明星球员胚子，你要能辅导他，成就他，用利益机制捆绑他，让他在你营造的团队中脱颖而出。同时，你要把眼光看向体外，发掘谁是有可能加入你的明星球员，或者你能怎样地吸引这些人。
明星球员的转会，需要长时期的运筹帷幄，规划设计，一定不是你想要就能有的，而且，很多时候钱是主要原因，但不是全部原因。能否有一个适应明星球员的团队也是要思考的重点。
所以，这个时候如果没有土壤，引进明星球员大概率都会水土不服，这也就是为什么这个阶段的高管引进成功率很低，主要原因是没有明星教练。中国足球缺的是钱和球星吗？
缺的是球队文化，顶级的战役需要顶级球星来打，球队文化才能激发高绩效，才能取得大胜利。
家庭文化强调信任，忠诚，关系，球队文化强调专业，绩效，合作。要学会网罗公司内外的优秀人才，为你提前植入10个亿的人才和组织基因。
优秀的组织文化，靠的不仅是优厚的薪资福利待遇，更是卓越灵魂的汇聚，一个平凡人做不凡事的土壤。
创始人要做的就是打造优秀人才可以自由成长的土壤，吸引优秀人才来公司工作。其他人才也因为能与优秀人才一起共事被激励。形成正循环。这个阶段的创始人，必须是明星教练，才能打造有溢出能力的组织，迎来溢出带来业务增长。
创始人基因不同，公司阶段不同，业务挑战不同，团队人才不同，要做好业人联动，要判断出你的业务有什么样的挑战，精准地描述出用什么样的策略应对当下挑战，以及找到和组建具有解题能力的专业团队。
奈飞的球队文化很先进，我也是球队文化的拥趸，但很多时候，我们还不配。
本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。
