近日，盒马旗下的B2C平台“盒马云超”正式升级为“云享会”。
盒马方面介绍，该频道面向全国用户，不住在“盒区房”、非盒马X会员的用户也可以下单购买近4000款商品，并已基本实现全国覆盖，而盒马X会员用户则可享受“天天会员价”及全年无限次满49元免邮到家的服务，这也是盒马X会员权益的一次新的升级。
据了解，盒马云超上线已有8年，从起初只覆盖北京、上海两座城市，到如今覆盖全国超90%以上的城市，80%以上的订单可实现“次日达”。商品也从米、面、整箱水等少量大件商品，逐步扩充到如今以满足家庭日常生活所需的数千款商品。那么，我们不禁想问，在B2C如此发达的今天，盒马为什么还要升级“云超”？盒马到底有什么底气和考量呢？
01 盒马云超的前世今生
盒马云超的诞生，是盒马在新零售领域探索的重要一步。2017年，作为盒马鲜生旗下首个线上B2C业务，它带着突破线下门店地理限制、探索“线上+线下”融合新零售模式的初衷应运而生。彼时，它仅覆盖北京、上海两座城市，商品种类聚焦于米、面、整箱水等大件商品，主要满足家庭囤货需求，定位更像是对盒马鲜生门店的补充，凭借“次日达”服务，试图以高频、刚需商品吸引用户。
1、从区域试点到全国扩张
经过8年的精心耕耘，盒马云超实现了从区域试点到全国覆盖的华丽转身。截至2025年4月，其服务范围已扩展至全国超90%的城市，80%的订单能够实现“次日达”，这一成绩的取得，离不开其在物流仓储等方面的持续投入与布局。商品品类也经历了从单一到丰富的跨越，从最初的数百款扩充至近4000款，涵盖美妆、母婴用品、宠物食品、家居百货等家庭日常生活全场景需求。在这个过程中，盒马云超逐渐展现出流量汇聚能力，成为盒马体系内的流量入口补充。
2、在盒马生态中的战略地位
盒马云超在盒马生态中不仅是盒马线上化战略的试验田，更是其会员体系与供应链能力的核心载体。在供应链方面，依托盒马鲜生的强大资源，通过区域大仓，实现多温层商品存储与快速分拣，为“次日达”服务提供了坚实支撑，确保了商品能够以高效、优质的方式送达消费者手中。同时，它承担了盒马X会员店的线上化功能，整合了数百款自有品牌商品，如酸奶山楂丁等网红单品，这些自有品牌商品不仅丰富了商品种类，更成为会员权益的重要延伸，增强了会员对盒马的粘性。
在盒马内部，云超的定位经历了从“补充业态”到“战略支点”的重大转变。2024年，盒马新任CEO严筱磊提出聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB”两大核心业态后，云超通过升级为“云享会”，承接了部分线下X会员店的业务，成为盒马精简线下门店、优化资源配置的关键一环。这一转变，不仅体现了盒马对云超价值的重新认识，也标志着云超在盒马整体战略中的地位得到大幅提升。
02 盒马云超发展受阻的深层原因
然而，尽管盒马云超在覆盖范围和商品规模上取得了显著进展，但其发展速度与市场预期仍存在差距，背后隐藏着诸多深层原因。
1、定位模糊与用户分层矛盾
盒马云超早期主要服务于“盒区房”用户，对于非会员及非覆盖区域用户，无法提供完整的服务，这种“半开放”模式严重限制了其用户增长。在低线城市，由于门店覆盖不足，消费者难以享受到云超的优质服务，导致其在低线城市的市场拓展举步维艰。与此同时，盒马X会员体系与云超的协同存在不足，会员权益长期局限于线下门店，线上场景缺乏差异化吸引力。例如，会员在云超上无法享受到专属的优惠活动或特殊服务，使得线上场景对会员的吸引力大打折扣，无法充分发挥会员体系的优势，进一步影响了用户的增长和留存。
2、商品结构与供应链挑战
在商品结构方面，盒马云超初期以标品大件为主，与天猫超市、京东超市等平台高度同质化，缺乏独特性。虽然后期引入了自有品牌商品，但SKU数占比偏低，且部分热门单品如海盐太妃糖经常缺货，这在一定程度上削弱了其市场渗透力，无法吸引更多用户。在供应链方面，次日达服务依赖高成本的仓储物流体系，区域大仓的建设和运营压力巨大，不仅占用了大量的资金，还限制了利润空间。随着市场竞争的加剧，如何在保证服务质量的同时，降低供应链成本，成为盒马云超面临的一大难题。
3、与线下业态的竞争与冲突
盒马云超与盒马X会员店在商品和用户群体上存在重叠，2024年盒马关闭上海等地多家X会员店后，云超被赋予承接会员服务的使命，但在这一转型过程中，线上线下的资源分配与利益协调问题凸显。线下会员店的流量被稀释，导致线下业务受到一定影响，而线上会员客单价与复购率低于预期，未能达到预期的效果，使得整体资源利用效率不高，内耗问题严重。
03 盒马升级“云超”的底层逻辑
在B2C电商竞争白热化的今天，盒马选择升级云超为“云享会”，这一决策背后蕴含着多重战略考量。
1、突破地理限制，挖掘增量市场
“云享会”的最大突破在于向非“盒区房”、非会员用户开放近4000款商品，基本实现全国覆盖。这一举措精准瞄准了全国尚未渗透的低线城市，通过线上渠道触达更多潜在用户。低线城市拥有庞大的消费群体，随着消费升级，他们对高品质商品的需求日益增长，云享会的这一策略为盒马打开了新的增量市场。
2、会员体系的全渠道整合
云享会将盒马X会员权益升级为“天天会员价”与全年满49元免邮，打破了过去会员仅能在特定日期享受优惠的限制。这种“线上会员店”模式，让会员在日常消费中能够持续享受到实惠，提升了会员的消费体验和粘性。同时，通过复用物流基建，降低了运营成本，为盈利目标提供了有力支撑。
3、应对竞争与行业趋势
当前，山姆、Costco等外资品牌凭借全渠道能力，持续挤压本土零售商生存空间。盒马需通过云享会强化商品力与履约效率，尤其是在自有品牌与差异化选品上建立壁垒。自有品牌商品具有高毛利、高复购的特点，能够提升企业的核心竞争力。此外，疫情后消费者对“囤货式购物”与“即时满足”的双重需求，促使盒马可通过量贩装商品与次日达服务抢占“囤货式购物”心智，满足消费者的多样化需求，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
4、战略聚焦与资源优化
当前，盒马新任管理层明确提出聚焦核心业态“盒马鲜生与盒马NB”，而云享会的升级实质是将X会员店业务线上化，避免了线下重资产投入。通过整合供应链与会员数据，盒马可更灵活地调整商品结构，根据市场需求及时推出热门商品，提高商品的适销率。同时，利用云超积累的仓配能力反哺其他业务线，实现资源的共享与优化配置，提高整体运营效率，降低运营成本，使盒马能够更加灵活地应对市场变化。
那么，盒马的这些考量对其他零售商有哪些借鉴意义？
(1)全渠道融合是必然选择
盒马的案例清晰地表明，线下会员店与线上B2C的界限正在逐渐消失，全渠道服务能力如“线上下单+次日达”也将成为零售行业“囤货式购物”的标配。在当今数字化时代，消费者的购物习惯更加多元化，他们希望能够在不同的渠道享受到便捷、高效的服务。零售商需要打破线上线下的壁垒，实现全渠道的融合，为消费者提供无缝衔接的购物体验，才能满足消费者的需求，在市场竞争中立足。
(2)自有品牌是差异化核心
云享会数百余款MAX商品的成功，充分印证了通过独家商品建立用户粘性的重要性。自有品牌商品能够体现零售商的特色和优势，与其他品牌形成差异化竞争。零售商需加速开发高毛利、高复购的自有品牌，从产品设计、生产到销售，建立完整的自有品牌体系，提高产品的附加值和竞争力，吸引更多消费者，提升品牌的忠诚度。
(3)会员体系需动态迭代
从“单一线下权益”到“全场景会员价”，盒马的升级提示企业需将会员服务与用户日常消费场景深度绑定。会员体系是零售商留住消费者的重要手段，随着消费者需求的不断变化，会员体系也需要不断迭代升级。零售商要深入了解会员的需求，为会员提供个性化、多样化的权益和服务，让会员在日常消费中感受到专属的优惠和便利，增强会员的归属感和粘性。
(4)轻资产模式应对不确定性
通过复用现有物流基建与线上平台，零售商可降低扩张风险，灵活应对市场变化。在当前复杂多变的市场环境下，重资产投入面临着巨大的风险和挑战。轻资产模式能够让零售商更加灵活地调整战略，根据市场需求及时做出反应，降低运营成本，提高资金利用效率，增强企业的抗风险能力。
写在最后
盒马云超的升级，是其自身从“试验项目”到“战略支点”的华丽蜕变，更是新零售行业从规模扩张向精细化运营转型的一个缩影。在B2C电商看似饱和的今天，盒马通过精准定位、资源整合与会员价值深挖，为行业提供了“红海中开辟新蓝海”的范本。
未来，盒马云享会能否真正成为盒马的第二增长曲线，关键在于能否在商品力、效率与用户体验上持续创新。只有不断满足消费者日益多样化、个性化的需求，提高运营效率，提升用户体验，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于整个零售行业来说，盒马的实践为大家提供了宝贵的经验和借鉴，促使行业不断探索和创新，推动新零售行业迈向新的高度。
本文来自微信公众号“新零售”，作者：史努比，编辑：薇薇，36氪经授权发布。
