日本企业的全球竞争力演变：

挑战与突破

王伟：大家下午好，我是 EMBA 校友，感谢各位在周末拨冗出席本次东京论坛。正如各位所知，当今全球格局正发生剧烈变化，若日本企业仍以传统方式经营，已难以应对新时代的需求。因此，本环节的主题聚焦于长期价值的创造，并探讨如何通过匠人精神与长期主义思维，在全球范围内构建竞争优势。

本场论坛将从“长期”，“创新”，和“全球化”三个角度出发，邀请三位在企业经营方面具有卓越经验的前辈，围绕日本经济与企业发展方向展开深入探讨。

首先，我想从宏观层面请教车谷先生一个问题。如大家所知，在上世纪八十年代，财富500强企业中有近三成来自日本，但在过去三十年里，日本企业在全球榜单中的占比显著下降，企业格局发生了翻天覆地的变化。车谷先生曾在采访中提及，日本制造业在过去二三十年经历了极为艰难的时期。我们想请教您，如何看待这段历史发展？其次，在当今的数字化时代，日本经营者如要实现长期价值创造，您必须具备哪些能力，可以着重说三个能力？

车谷畅昭：感谢您的提问。我曾担任三井住友银行的副行长，之后出任某投资公司日本分公司的总裁，并曾担任东芝的社长。正如主持人所提及，我经历了日本经济最为困难的一段时期。关于日本“第一成长时代”的终结，我认为主要原因包括：民间投资长期不足，企业整体态度趋于保守。

上世纪90年代，日本经历了泡沫经济的崩溃。虽然我并不全盘否定“泡沫”对经济增长的作用，但当时日本财务省于1990年3月实施房地产总量管制，强制终结了泡沫。这一政策使大量投资者遭受巨额损失，市场资产价值在短时间内蒸发了约300万亿至400万亿日元。我所在的银行亦蒙受十几万亿日元的损失，整体金融机构累计损失超过200万亿，相当于日本 GDP 总额的80%。这一政策失误直接导致日本经济长期低迷，并耗费了十余年才逐步恢复。

2000年之后，企业资产负债表问题逐步缓解，投资环境回暖。然而，日本企业长期以来更倾向于储蓄而非消费或投资。例如，企业自有资本率自1985至1997年长期维持在20%左右，高于同期美国企业的12%至15%，并持续增长至如今的42%。企业普遍持有大量现金资产，却未能有效发挥其经济效益。

当前日本产业总资产约为2200万亿日元，其中自有资本达1000万亿，若能加以活用，将对经济复苏与技术创新带来重要推动。然而，许多经营者受过往泡沫经济的教训所限，畏于大规模投资。

此外，日本的家庭储蓄总额也达1000万亿日元，长期处于低利率环境下，几乎无法产生实际收益，也未能有效转化为消费或投资，对国家发展造成阻碍。

当前终于出现部分解冻迹象，若能释放这些沉淀资本，将有助于技术引进与人才吸纳，推动经济增长。我对此持审慎乐观态度。与此同时，若私人财富也能积极参与投资，例如像优衣库柳井正先生那样，将进一步激发市场活力。

在新的数字化时代，日本经营者如要实现长期价值创造，我认为必须具备以下三种能力：

第一，快速决策与果断执行的能力。过去的经营者勇于投资、敢于建厂，如今则普遍表现出过度谨慎。

第二，具备全球化视野。日本 GDP 在全球的占比已由12%降至约5%，企业若无国际视角，将难以适应全球竞争。

第三，理解并掌握技术变革趋势。未来的技术突破将深刻改变商业生态，若经营者无法理解新技术，其领导力也将失去价值。

未来的企业家与 CEO，必须具备上述三项能力，并善于激活企业的现金储备，从而推动企业持续成长。

企业家精神与全球市场布局：

长期主义的胜利法则

王伟：萧先生自20世纪80年代起便在中国创立 IT 公司，随后又多次成功创办科技企业并实现上市，之后在硅谷拓展业务并取得显著成就。想请教您，在多个国家开展事业并屡获成功的关键因素是什么？

萧敬如：感谢您的提问，我先介绍一下我的成长经历。我出生于1961年，我的公司也成立于1961年。

我最初的职业是飞行员，曾在日本东亚国内航空的相关学校就读，毕业后成为飞行员。这段经历对我人生观产生了重大影响。在飞行前，需要制定详尽的飞行计划，预测天气变化并设想各种可能的突发状况，制定多个应对方案。飞行过程中，实际情况往往与计划不同，必须随时调整，否则后果严重。这种高度重视安全与风险预判的训练模式影响了我后来的经营方式。如今我在制定经营计划时也非常重视细节和替代方案，始终保持 PDCA 的持续改善意识。

我父亲创立的公司起初从事机械设计，后来扩展至电子回路设计、软件开发和物联网应用。我在1980年代加入公司，最初从事系统工程，学习机械编程语言。三年后被调至销售岗位，通过客户接触深入理解业务流程，之后又负责海外业务拓展。

1988年，我在北京设立了中国第一家独资公司。彼时苹果电脑刚面世，Windows 也逐渐普及。我们在中国从事开发，并成功抓住了市场对新操作系统的转型需求。当时公司规模庞大，甚至超过了软银。

在业务拓展中，我们引进了专售欧美高端商品的超市业态，也因大多数商品为中国制造，免关税，使得项目取得成功。此外，我们还在中国发行每周电视节目表，销售良好。随后又开展广告业务。

1995年，我重返日本，适逢互联网兴起。我多次前往硅谷考察，与众多互联网企业建立联系，发现美国公司希望拓展亚洲市场。因我能说中文，便成为桥梁人物。

1998年，我创建了一家数据科学公司，从50人发展至300人。彼时日本的手机生态系统封闭，但 iPhone 的问世彻底改变了市场格局。日本手机厂商转而使用 Android 系统，我公司顺势承接大量订单，并于2005年在中国创业板上市，市值一度达1.3万亿日元。

在孙正义投资淘宝之际，我也在中国设立公司，担任副董事长并深入业务经营。我自1980年起，已访问中国700余次，对中日两国市场有深入了解。我认为拥有长期视角对经营至关重要。

尽管我们在80年代中期进入中国，或许时机略早，走了十多年的弯路，但这些经验为后续发展打下基础。重要的是，对未来趋势有精准预判，并深入了解目标市场。多走访、积累不同公司与商业模式的认知，有助于形成清晰判断，选择正确的业务方向和时机。

日本管理模式的传承与变革：

稳定与创新的平衡

王伟：感谢萧会长的精彩回答，我认为您是一位非常坚持“现场主义”理念的人，长期以来始终以日本为立足点，致力于加强日本与世界之间的紧密联系。接下来，我想向镰田先生请教一个问题。

镰田先生，贵公司是一家拥有百年历史的老字号企业，在日本，这类企业超过两千家。您在大学毕业后便进入公司，至今已有三十五年。在您看来，日本式的经营方式有哪些独特优势？在您长期服务于同一家公司的过程中，您认为这家企业的核心竞争力体现在哪里？

镰田尚：大家好，我是镰田。首先请允许我做一下自我介绍。今天在场的各位几乎都是企业经营者，相比之下，我认为自己在企业经营方面仍非常不成熟。

我自2023年6月起才担任公司社长，至今经验尚不足两年。因此，我仍处在持续学习的过程中，不断思考和吸收有关经营的知识，并努力将所学应用于公司的管理实践中。

与台上另外两位嘉宾相比，我的经验可谓微不足道，因此发言时难免感到诚惶诚恐。但既然王伟先生向我提出了关于日本企业经营优势的问题，我也愿意就此分享一些个人看法。

如车谷先生所指出，日本的企业经营模式在过去几十年已面临崩溃。原本日本式经营的特点包括追求稳定与重视员工，这些在过去是一种优势，但如今在许多情况下已不再适用。然而，我仍认为“以人为本”的经营理念，即把员工视为企业最宝贵的资源，是具有鲜明日本特色的一种思维方式，我希望继续坚持这一理念。

当然，我并非主张终身雇佣制是最佳制度，但我认为企业的理想状态是能够让每位员工发自内心地热爱自己的公司。因此，我仍愿意使用一个略显传统的词汇：珍视员工的忠诚心。

王伟：谢谢镰田先生，您自出任社长以来，在组织改革和数字化转型方面投入了大量努力，并推动公司整体体制更加重视一线现场。

在推进这些改革过程中，您是否有一些具体的体会？对于日本式经营在当代如何实现进化，是否可以与我们分享您的见解？

镰田尚：严格来说，我认为“进化”一词尚为时过早。虽然我担任社长只有两年时间，但自新冠疫情期间开始，我便逐步参与到公司的经营事务中。

我们公司主要从事女士配饰的生产与销售，客户群体主要是百货公司。今年是公司创立第140周年。公司起源于京都西阵地区，最初经营西阵织和服腰带，后扩展至雨伞、披肩、皮草等配饰产品，其中皮草曾是主要的营收来源。

我于1988年加入公司，至今已有36年。当时皮草销售额达100亿日元，而如今仅为2亿，几乎降至零。随着市场的变化，公司大约每20年便需转型一次。近年来，公司业务重点转向各类配饰产品。

在20世纪80年代至90年代初的泡沫经济时期，日本的百货公司和商业设施销售女士用品业绩良好。然而自2000年起，百货公司的规模开始缩小，消费者需求日益多样化，商业模式也随之转变。新兴的商业设施如六本木综合体、车站楼层商铺及郊区奥特莱斯的出现，使得传统百货渠道面临挑战。

过去我们仅向百货公司供货，并未拓展至其他商业渠道，这种销售结构暴露出明显的局限性。因此我们开始推动改革，在始终坚持产品质量为第一要务的基础上，重新审视销售结构。

公司内部，原本负责特定产品线的员工（如帽子、太阳伞）只关注该类产品及其在百货渠道的销售，对其他市场了解不足。为应对市场变动，我们认识到必须改变这一做法。

在过去10至15年间，许多百货公司接连破产，而以销售生活用品为主的商家（如 Loft）则持续增长。我们据此决定推动销售渠道多元化，同时进行组织结构改革，按市场类型而非产品类别划分事业部门。

幸运的是，疫情期间的两年也成为公司进行准备与调整的窗口期，帮助员工更新认知与意识，逐步由“product-out”转向“market-in”的思维方式。

如今，公司不仅面向百货渠道，也拓展至 GMS（大型购物商场）及各类购物中心，并根据销售对象设立了不同的事业部门，推动有针对性的市场策略。这一系列改革已开始初见成效。

企业重塑与创新驱动：

东芝改革的启示

王伟：刚才镰田先生向我们分享了，企业如何在时代变迁中不断调整自身策略，以应对市场环境的变化。谈到“变革”，也自然引出了“创新”这一话题。接下来，我们想围绕“创新”展开讨论。

我想首先请教车谷先生。众所周知，日本企业普遍倾向于追求组织的稳定性，因此带有较高风险属性的资本较难进入市场。

在您重建东芝的过程中，曾实施大规模的股票回购，旨在重建市场对东芝的信任。同时，您也强调了员工认知和意识层面的改革。在那段时间，您具体是通过哪些措施来推动员工意识的转变？是否可以分享一些当时的实际做法？

此外，您在接受采访时曾明确表示：如果企业出现粉饰财务报表的情况，责任应由公司经营层承担。对此，您在实际操作中是如何践行这一原则的？期待您的分享。

车谷畅昭：感谢您的提问。我是在东芝面临重大挑战之际受邀担任总裁的。作为日本具有代表性的企业之一，东芝在国家经济安全保障中占据重要地位，因此我接受了这一重任。

当时东芝面临两大问题。第一是在我加入公司之前，公司进行了一次大规模增资。我并不清楚为何会作出这样的决策，也不理解为何会引入如此巨额的资金。通过与多位相关人士的沟通交流，我了解到外界普遍对这一做法感到困惑，并认为其存在问题。

第二，公司在经营方面状况不佳，甚至出现了虚假的财务报表，整体已濒临破产边缘。在正式上任前，我花了三个月时间与所有东芝干部一一面谈，深入了解公司情况。通过交流，我发现东芝的员工依然为公司的技术感到自豪。尤其是存储器技术，在全球范围内处于领先地位，东芝正是依靠这些尖端技术，才得以走过150年的发展历程。

东芝原本具备“风险投资型企业”的气质，但随着规模的扩大，企业逐渐失去了创业时期的精神。因此，我上任后不断向员工强调：东芝并非一家传统的大型企业，而应回归创新驱动、勇于冒险的初衷，重新激发“创业者精神”。

同时，我们也着手对公司的高额固定成本进行削减，精简无法带来创意或效益的业务环节，并大幅剥离非核心业务。通过这些改革，我们成功筹得了7,500亿日元的资金用于重建，使原本年利润仅为300亿日元的公司，恢复至2,000亿日元的盈利水平。

当时，一家主要投资股东提出了每年30%投资回报的要求。作为接受资本注入的一方，我们也必须回应股东诉求。因此，我们提出股票私有化的方案，以便更好推进结构改革。虽然这一做法遭到部分独立董事的强烈反对，他们认为对于一家大型企业而言，退市是“可耻”的行为，但为了公司的彻底重建，我们仍坚持推进改革。之后，公司成功完成重组并重新上市。

这一过程中，我深刻体会到日本企业在治理结构和文化上的一些特殊挑战。然而，我们也坚信：东芝拥有优秀的人才与技术，只要采取合适的措施，企业就一定能够实现转型复苏，重新赢得市场信任。

王伟：谢谢您的分享。接下来我想请教萧先生一个问题。近年来，在美国和中国频繁涌现出大量独角兽企业，但在日本却鲜有类似的成功案例。您认为这背后的原因是什么？

萧敬如：确实，我认为当前日本很难诞生独角兽企业。其中一个重要原因在于融资环境较为保守，尤其是在天使轮阶段，初创企业获得资金支持存在较大难度。此外，即使在东证等交易所进行小型上市，也面临不少障碍与压力。

相比之下，中国的投资规模大约是日本的十倍。因此，即使日本企业成功融资，金额也往往不高。此外，政府政策虽有所改善，但整体仍缺乏系统性的支持。例如，尽管部分企业在世博会展示空中飞车等新技术，但仍未形成成熟的产业化进展。

更根本的问题是文化因素。日本社会普遍不鼓励冒险精神。从小至今，我所接受的环境强调“不要去尝试不确定的事”。企业中也常听到“这个不能做”“那个没必要”的声音。与此不同，美国企业界往往鼓励失败，认为失败是成长的必要过程。

此外，由于日本国内市场本身较大（约1.3亿人口），许多企业并不急于向海外拓展。但根据预测，到2050年日本人口将降至不足1亿，到2070年或将低于8000万，较高峰期减少约40%。人口萎缩将倒逼企业重新思考全球化战略。

当前，在日本的初创企业会议如 IVS 或 LEADER 上，经常可以听到这样的观点：如果创业公司不具备全球化视野，仅靠日本市场难以获得资本青睐。另一方面，语言障碍正逐渐被年轻一代克服，越来越多二三十岁的创业者已能流利使用英语或其他语言，文化与观念的转变正在发生。

传统与现代的融合：

如何在变革中坚守核心价值

王伟：接下来也请教镰田先生一个稍显抽象的问题。像您所任职的这类百年企业，既有一些传统是不能改变、也不应改变的，同时也存在必须与时俱进、做出革新的部分。

传统与创新之间往往存在一定的张力与矛盾。请问您在企业经营中，通常以什么标准来判断哪些应当被保留，哪些又是必须进行变革的？

镰田尚：这是一个非常难的问题。我们公司已有百余年历史，于昭和50年代上市。可以说，除了极少数核心理念之外，几乎一切都经历了变革。

我们公司始终专注于生产实体商品，因此对于如何提升产品质量、如何打造更优秀的商品，一直是我们最为重视的课题。在我们的企业理念中有这样一句话：“彻底创造能够点缀女性服饰的产品。”这句话的内涵在于：我们要生产出能够让女性使用后更加优雅美丽的商品，因此，质量与外观都必须保持高水平。这一点，是我们坚守不变的核心。

除此之外，我认为一切都可以、也应该随着时代变革而不断调整。市场在变化，消费者的需求和审美也在变化。如果企业仅仅是被动适应变化而非主动引领，就必然走向萎缩与老化。

因此，我始终坚信：“为消费者提供最优质的产品”这一点是必须坚持的，而在这一基础之上，企业要积极拥抱变革，勇于尝试。

我想举一个公司最近开发的新商品作为例子。这是一款超轻量雨伞，采用碳纤维材料作为伞骨，因此重量极轻，使用便捷。这款伞还有一项特别的设计，只需三秒即可收合，商品名称为“秘技”。命名的原因在于：伞的背面贴有一层隐形薄膜，巧妙而不显眼，因而被称为“秘技”。

我们始终致力于通过高质量、高设计感的产品，为顾客带来最佳体验。这一理念将始终不变，其余部分，则应随需而变、灵活应对。

日本企业的全球化进程：

跨文化合作与市场拓展策略

王伟：感谢您的精彩分享。接下来，我们进入有关“全球化”的最后一个提问环节。

我想首先请教车谷先生。在企业“走出去”的过程中，赢得当地信任无疑是关键所在。许多日本企业在拓展海外业务时面临这一核心挑战。