汽车产业竞争激烈，卷价格、卷产品、卷公关、卷流量已经是常态，而为了生存发展，大厂们卷组织的动作也从来没有停下。
近日，网传某头部车企更是下达“最强裁员令”，且直接将最核心的智驾部门裁员30%，手起刀落，让人目瞪口呆。
一、上岸先斩意中人？
该企业于前不久才发布了其研发成功的智驾系统，而如今就传出了裁员智驾部门的消息，难免让人联想到“上岸先斩意中人”。
经相关媒体证实，该企业早在2023年就在智驾上悄然发力，投入了4000多名研发人员，组建了3支团队进行赛马。三支团队采取了无双休、无春节的方式全力冲刺，这才有了该大厂三套高、中、低版本智驾系统的量产上线。
据悉，此次裁员的是三个团队中的低阶智驾团队，与此同时，该大厂的中高阶智驾团队依然在招聘。
在经济寒冬里，裁员屡屡发生，并不稀奇，但这个事件却很典型，它体现了企业在用人思路上的明显变化——雇佣兵模式。
以前的说法是，90后、00后员工相对实际，不接受企业的PUA，习惯于计算投产比，看回报当牛马，绝不付出超过工资的努力。但另一方面，在传统用人思路里执着的企业却要员工先投入超额努力，证明自己的能力，证明自己对公司的归属感，再给予足额的回报。这样一来，双方就僵住了，谁都不舒服，于是劳资矛盾时有发生，双方都屡有抱怨。
但新生代员工的变化是不可逆转的，企业必须得让自己“自洽”。这个大厂的做法可能体现了某些企业的思路——既然员工普遍不会对公司产生归属感，那我们就谈谈生意，我作为甲方给出交付标准，你们作为乙方来推动项目，最后，按标准验收，我们之间的雇佣关系也自由灵活。
换言之，这家企业在招聘智驾团队时，就把这个项目做了一个“内包”，找的就是能把产品做出来的雇佣兵团队。而这个低阶产品上线后，模型已经搭建完毕，剩下的就是用数据来喂养、迭代模型，以及一些日常的运、维、应急工作，完全不需要开发期里的大规模团队。
残酷的是，这家企业在招聘这些智驾员工时，可能就已经算好了让他们离职的日期。相当于大家谈了一场“有保质期的恋爱”。
员工算投产比，企业也算投产比，员工短期选择，企业也短期选择。这算是魔法打败魔法吗？推演棋局应该是这个路数，但怎么听来，都有点冰冷的感觉。
二、人才短期时代
为了说明人才市场的变化，这里要引入穆胜咨询的一套指标公式。员工有效业绩产出期，即员工产出正常绩效的周期，可以用如下公式来衡量：
新员工融入期，也就是从新员工入职公司到可创造合理业绩之前的时长，可以视为员工的“预热时间”，也可类比游戏中发大招之前的“前摇时间”。
员工进入公司，开始了解公司、理解岗位、尝试贡献，有一个预热的过程很正常。事实上，企业通过各类培训、带教来让员工快速融入，就是在尝试将新员工融入期压缩到最短。可别小看了企业这段时间的浪费，一是企业人工成本照付，但没有收获应该得到的绩效；二是员工在融入期如果无法有效产出，就可能主动或被动流失，这又导致了招聘成本上升。
穆胜咨询的《2024中国企业人力资源效能研究报告》显示，新员工融入期逐年上涨，已经增长至12.1个月，达到近四年的最高。我们进一步研究发现，经济寒冬影响了员工心理的稳定性，导致他们需要更长的时间才能在新的工作岗位上进入状态。
图1：新员工融入期变动趋势图 资料来源：穆胜咨询《2024中国企业人力资源效能研究报告》
所谓“员工职业倦怠期”，是员工从入职到进入摸鱼划水状态的时长，可以视为员工的“保质期”。事实上，绝大部分员工都会从“热血沸腾”阶段进入“职场混子”阶段。
当员工产生倦怠状态后，可能马上离职，也可能会拖一段时间，但无论如何，TA的心已经不在岗位或公司里了，自然也不可能产生正常绩效。很多企业裁员也是依据员工是否产生绩效，认为既然该员工没有产出或是效率低下，那还不如裁掉来得痛快，这样对大家都好。事实上，大多数企业的裁员除了考虑经济寒冬，更是在主动进行人才汰换，顾忌的就是“员工职业倦怠”的状态。
“员工职业倦怠期”很大程度上体现了社会的浮躁程度。我们调研数据的结论显示，样本企业的平均职业倦怠期在2024年已经处于2.8年的相对低点，而这项数据在2020年一度达到3年。
图2：员工职业倦怠期变动趋势图 资料来源：穆胜咨询《2024中国企业人力资源效能研究报告》
结合员工职业倦怠期和新员工融入期两个指标，我们可以发现员工有效业绩产出期在迅速缩短。2024年，这项指标已经来到了1.8年，处于相对低点。事实上，从2022年开始，这项数据已经下落到一个稳定的量级。由此我们可以得出判断，企业当前雇佣一个员工，能获得他有效业绩的时间不到两年，雇佣关系似乎已经进入了“短期时代”。
图3：员工有效业绩产出期变动趋势图 资料来源：穆胜咨询
三、拷问激励机制
考虑当下人才的业绩输出规律，可以预见的是，这家车企采用的雇佣兵模式不会成为孤例，会有越来越多的企业跟进。但我们要提出的问题是，如果没有创意型员工在企业的深度融入，会有那种深度的创新产生吗？
这个问题根本不用争辩，创新的规律就是如此，核爆级的创新一是依赖人才的专业知识，二是依赖人才融入企业后，对于内部产品和外部客户两类环境的理解。所以，企业必须找到一种方式，来维系真正的奋斗者和自己的雇佣关系。
唯一的一种方式，就是设计让他们变成“类合伙人”的组织模式，如果把这个问题想得更简单一点，就是要为他们设计“更灵敏的激励机制”。
在过去，大企业几乎都是实施了类终身雇佣制，员工在企业会有很长一段职业生涯，他们为了获得晋升加薪，自然愿意首先投入真诚。于是，企业采用“岗位工资+绩效工资+奖金”的模式是相对合理的，即使绩效考核考不出差距，按照职级对应的工资来发钱，员工也是接受的。实在觉得工资低了，没有体现自己的贡献，那就继续多做点贡献，努力争取晋升呗。
而现在，一个员工只有不到2年的有效业绩产出期，企业还怎么给人家画大饼？显然，企业必须要让自己的激励机制变得异常敏感，能够精准、及时反馈员工的价值贡献。
换个角度想，如果企业的激励机制真的做到了这种程度，有能力的奋斗者分到远远高于过去固薪的回报，他们有什么理由进入倦怠？如果这群人不进入倦怠，企业就完全没有必要解聘人家嘛，良将难寻呀，再去招聘不折腾吗？
不仅如此，如果企业的激励机制真的做到了这种程度，没能力的划水者又怎么可能有生存空间。他们混日子拿不到回报，自然只有溜走，去那种激励机制糊涂、可以继续混日子的企业，都不用企业自己去裁员。
这个时代很冰冷，但企业的热情不应该用在与员工说教上，用自己热情设计好激励机制，才能有奋斗者同舟共济。
