新年伊始，房企组织调整与变革还在继续。
继保利发展、中海、招商蛇口、建发、龙湖、联发等头部房企调整组织架构之后，另一家行业头部央企中国金茂，近日也宣布了重大组织架构调整。撤销区域公司，组建14个新的地区公司：
金茂北京、金茂上海、金茂广深、金茂长沙、金茂成渝、金茂西安、金茂山东、金茂天津、金茂郑太、金茂浙江、金茂苏南、金茂南京、金茂雄安、金茂合肥(筹)。
艳姐看来，这次金茂的组织架构的撤并，并非简单的数量缩减。背后是着战略聚焦、组织适配、人才激活的深层逻辑链：
- 战略聚焦，进一步深耕聚焦14个地区公司。整合过去的5大区域56个城市，按“核心城市”+“城市群”原则重组； 组织适配，落位两级管控。即过去的“总部-区域-城市”到现在“总部-地区公司”两级管理，实现提质增效； 人才激活，激活组织末梢神经。通过"权力重构+能力进化"重构人才动态循环系统。
原本以为这次金茂会进行相当大的裁员，但艳姐听说，这次金茂会在保持人员总体稳定的同时，总部还会进行扩编，将会加大外部人才引进力度，特别是龙湖、绿城的产品、营销人才。
一系列动作，或许是金茂变革的前奏。毕竟在行业深度调整，就算是财大气粗的央国企，也要开始向管理要效益。
01
架构重构
迈入"航母战斗群"模式
集团地产开发业务共分为5个区域公司，分别为华东区域、华北区域、华南区域、华中区域和西南区域，基于这5大区域公司，布局了56座核心城市。
中国金茂此次组织架构的重构，可以说是一次从“叠床架屋”到“航母战斗群”模式的华丽转身。
这种模式下，每一个地区公司都像是航母战斗群中的一艘战舰，各自拥有强大的作战能力，同时又能够在总部的统一指挥下，协同作战，形成强大的整体合力。
其优势在于，能够充分发挥每个地区公司的优势和特长，实现资源的优化配置和高效利用：
- 首先，撤销区域公司，使得地区公司从原本的“执行单元”升级为“作战单元”，更加贴近市场一线，能够更快速地响应市场变化，抓住发展机遇。 其次，集团总部直接管理地区公司，可以更加及时地掌握一线动态，使得管理更加精细、有颗粒度。在扁平化的架构下，汇报层级得到压缩，决策效率也将显著提升。 最后，不同地区公司之间可以更加便捷地互相学习、互相赛马，形成良性竞争，进一步激活企业的活力。
过去几年，已有不少房企在层级架构上进行了优化精简。比如龙湖集团在多年前就已实行“总部—城市”的二级管控架构，地区公司拥有较高话语权。
去年3月份，央企中交地产率先对组织架构进行精简。从三级架构变成由集团总部直管城市公司，实行两级管控。同时还将16个城市公司，按项目地理区位采用就近原则重组为9个。
在央企中，将3级管控转变为2.5级管控的实践并不鲜见。中海、华润置地等企业，已经将区域定位为专家团，通过管理扁平化释放效率红利。
中国金茂此次架构调整的总体导向，是为了让公司重点城市做大做优，通过强化总部运营管控及管理穿透，提高组织敏捷度，提高决策效率和质量。
02
深耕聚焦
做大做优核心城市
虽然此次组织架构调整后，各大城市总如何安排，虽然目前官方尚未明确，但我们不妨回顾一下去年下半年以来，金茂的经营动作。
在去年中期业绩会上，中国金茂管理层表示，未来经营工作将聚焦现金流及效益，坚持利润挖潜、现金流管控、签约回款、降本增效「四极致」，深化投资、运营、产品「三创标」。
2024年，中国金茂聚焦客户细分需求，打造“金玉满堂”系列产品，共落地18个项目，遍及12大核心城市。并且长沙湘江金茂府、西安曲江金茂府、长沙金茂璞印梅溪、西安金茂璞逸东方、常熟金茂晓棠等新作也将陆续亮相。
上海中环金茂府实景
在全新产品系得到市场的充分检验后，中国金茂从2024年四季度开始加大拿地力度。仅11月和12月两个月合计拿下12幅土地，拿地金额合计158亿元。位于上海、长沙、天津、嘉兴、郑州、西安、成都等地。
2025年开年以来，拿地势头不减，分别在青岛、北京、上海、武汉等地摘得优质地块，在不到两个月的时间中，中国金茂的拿地金额已超过200亿元。尤其是上海2025年首批集中出让中，经过184轮竞价，以89.64亿元的总价竞得虹口地块。
从行业趋势来看，而这样的城市聚焦已经成为一种普遍现象。
以招商蛇口在投资端的核心城市布局为例：在其发布的2024年报中显示，其2024年新增土储中90%位于“核心10城”，在一线城市的投资占公司全部投资额的59%。
这种城市聚焦的战略不仅有助于房企整合资金、人才、技术等资源，实现资源的优化配置和高效利用，还能够提高项目的开发效率和盈利能力，降低市场风险。
中国金茂此次组织架构调整后的深耕聚焦战略，正是顺应了这一行业趋势。集中力量在核心城市开发项目，中国金茂将能够更好地把握市场机遇，提升公司的市场竞争力和盈利能力。同时，这也将为公司未来的持续发展奠定坚实的基础。
03
人才激活
从“被动管理”到“主动激发”
在组织架构调整中，人才激活始终是一个重要的议题。对于中国金茂这样的央企而言，拥有一支高素质、专业化的人才队伍是实现持续发展的关键。在此次组织架构调整中，中国金茂特别注重人才的激活与培养。
依托组织架构调整，重新构建了人才动态循环系统，打破了过去的“人才板结化”困境。
通过纵向穿透式流动，打通了“总部-地区公司”人员的血脉循环，使得人才能够在不同层级和岗位之间自由流动，进一步激活了企业的活力。
同时，注重横向生态化联动，超越了不同地区公司之间简单的“经验复制”，构建了地区公司的“共生生态”。这种生态化的联动模式，不仅有助于促进知识、技能和经验的共享与传播，还能够激发创新思维和协同效应，提升整体团队的战斗力。
在变革之后，总部的角色也从过去的“管控者”转变为“生态规则制定者”。总部不再只是简单地发号施令、控制下属单位，而是通过制定科学合理的生态规则，引导和支持地区公司发展。
随着权限的扩大，地区公司的管理层需要具备全周期操盘视野和更强的综合能力。他们将直接向总部负责，减少中间汇报层级带来的信息滞后问题。这将对地区公司总经理的能力和素质提出更高要求，同时也为他们提供了更广阔的发展空间和机会。
为了确保人员队伍总体保持平稳，提高组织敏捷度和运营效率，在调整过程中，中国金茂采取了多项措施：
- 首先，原区域管理团队原则上平级落位至新成立的属地地区公司。这一举措确保了原区域管理团队的稳定性和连续性，使得他们能够在新的岗位上继续发挥重要作用。 其次，区域平台人员优先保障属地地区公司需要，少部分补充至总部或其他地区公司。既保证了属地地区公司的人才需求，又为总部和其他地区公司提供了人才支持。 最后，原城市公司班子、团队原则上保持稳定。部分被调整的城市公司人员，在一段时间内保留原职级。这一举措确保了人员的连续性和稳定性，为公司的持续发展提供了有力保障。
04 结语
在艳姐看来，中国金茂这次组织架构的调整，是其在当前市场环境下战略转型的第一步。
这一调整旨在缩短管理半径、强化总部对一线的直接管控，提高决策效率和执行力度，以适应更加复杂多变的市场环境。
这次 撤销区域、合并城市的调整中，已初步显示出变化的端倪。种种迹象预示，中国金茂正孕育着诸多后续变革举措。今年将展现出其最新的发展蓝图，勾勒出未来的发展路线图。
本文来自微信公众号“地产人言”，作者：艳姐team，36氪经授权发布。
