通俗观念里为了帮助别人而忽视自己工作的“老好人" 形象与现实情况并不相符。元分析（meta-analysis）研究发现，助人动机不仅能提升一个人的幸福感，还预示着更好的工作表现和职业发展，而且自发的、非受环境压力产生的助人动机与工作表现的正相关性更强。
在《给予和索取》（Give and Take）一书中， 沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）教授用大量数据和事例证实了一个朴素的道理：相比总是索取的人，“给予者”更容易获得快乐和成功。虽然这个结论有些老生常谈，但对于身处激烈竞争环境的职场人来说，难免会质疑自己帮助别人的美好意愿是否会导致自己的工作被耽误，甚至被人利用。
知乎上就有这样一个引发广泛讨论的事例：小王是公司里公认的“老好人”，总是在别人需要的时候伸出援手。可是有一天，由于他帮同事做的工作没有达到预期的效果，不仅招致同事的不满，还受到了领导的批评。很多网友在看到这个故事后，也分享了自己的类似经历。总而言之，“好人难当”！
正因为职场环境的特殊性，管理学者和实践者不断提醒人们注意在工作中帮助他人可能带来的风险。其中最流行的一个观点是从时间角度出发的：因为帮助别人会大量占用自己的工作时间，可能导致助人者没有足够的时间和精力去很好地完成自己的工作，从而影响到他们自身的职业发展。因此，英语里也有“好人难成事”（Nice guys finish last） 这样的说法。
但是，在职场中助人为乐真的会让一个人处于劣势吗？回答这个问题需要借鉴大量的事实依据，而不是仅凭少数人的主观经验。为此，香港中文大学的廖辉尧博士和他的合作者，进行了一项元分析（meta-analysis）研究，专门探究在工作情境下助人动机（也即亲社会动机，prosocial motivation）与工作表现、职业发展和幸福感之间的关系。
#1 亲社会动机
“亲社会动机”被定义为“出于对他人的关心而想要帮助他人或付出努力的愿望”。简单来说， 它代表着一个人所具有的利他的意愿。不同于我们常说的“老好人”，亲社会动机并不强调一味地去讨好他人或按照他人希望的方式表现；它也不等同于“同理心”，不需要将自己放在他人的处境思考， 而是单纯地强调对他人的关切和希望帮助别人的愿望。更重要的是，亲社会动机未必意味着“无私”， 它和利己动机之间没有冲突——一个人完全可以在帮助他人的同时也希望自己更加幸福、成功。只有了解了这些概念之间的微妙区别与联系，我们才能更好地理解亲社会动机和职场成功之间的关系。
那么，是不是所有的亲社会动机都完全一样呢？该研究从两个维度划分了亲社会动机的类别。
第一个维度是看亲社会动机的自愿程度。当没有外部压力时，助人意愿完全出于个人的美好愿望，这就是一种“自由的助人动机”。当亲社会动机是出于责任和义务，比如有时人们会为不能帮到别人而产生愧疚感，这种亲社会动机被称为“有限制的亲社会动机”。
第二个维度则从产生助人动机的情境来界定。第一类是不受情境限制的“广泛助人动机”，它代表一个人在不同情境下持续存在的一种助人意愿；第二类是针对某一个特定领域或者范畴的“情境助人动机”，比如一位护士可能在自己的工作中有着强烈的帮助病人的意愿，可是在私人生活领域却并没有那么关心周围的人；第三类则是由具体工作内容诱发的“职位助人动机”，例如当我们在一个团队中完成一项重要的任务时，我们会产生强烈的意愿去帮助团队中的每一个人，以实现团队的共同目标。
区分助人动机出于自愿还是责任，以及区分助人动机发生的情境是广泛还是具体，可以帮助我们更好地理解助人动机与职业发展以及个人幸福感之间的微妙关系，而这也正是该研究的一大贡献。
#2 元分析
为了更好地解读数据结果，先简要介绍一下元分析这种研究方法。元分析是一种对以往研究结果的汇总和分析。任何管理学主题都会出现不同的研究呈现不同结果的情况，关于助人动机的研究也不例外。以往研究者既发现了它对工作绩效的正向预测作用，也发现了它的负面作用。这可能是由于不同的研究所采用的具体的研究样本、研究情境、研究方法，以及之前提到的测量不同类别的助人动机所致。元分析的方法可以帮助研究者将以往的研究结果汇总起来，以描绘某个主题所有研究结果的“全貌”。这里所说的“全貌”不仅包含变量之间关系的正负，还能发现在不同条件下的研究结果的差异。例如，研究者可以将注意力聚焦在不同的工作属性上，看人们在从事不同性质的工作时，助人动机究竟是有益还是有害。
基于这样的思路，该研究对所有用英文撰写的学术论文（不论是否发表在期刊上）进行了广泛的搜索，最终找到了201篇文章，都涉及助人动机在工作场所中对工作表现、职业发展和幸福感的影响。这些文章总共提供了252个样本，包含4万多名职场人士。研究者然后对每个研究采用的方法、样本、研究情境和助人动机类别等进行了逐一编码， 最后再在编码的基础上进行统计分析。这个过程非常烦琐，却是获得数据“全貌”的唯一途径。
#3 研究结果
该研究首先呈现了一个令人振奋的结果：整体而言，助人动机不仅意味着更强的幸福感，还预示着更好的工作表现和职业发展。助人动机对幸福感的预测不难理解，因为帮助别人本身就是一件快乐的事情，它跟人们的积极情绪相关联。对于职业发展而言，本研究的结果否定了“好人难成事”这个通俗的说法。研究数据证明了助人动机对工作表现和职业发展的正面影响。但值得一提的是，好人是否能成事取决于我们怎么理解“好人”这个词。如果只是一味迎合他人、礼貌顺从，则对事业发展弊大于利。在心理学的人格理论中，“宜人性” （agreeableness）这个特征就是这样一个反例。宜人性高的人往往是别人眼中特别随和、好相处的人，但是这种特质并不能带来事业上的成功，有时甚至会成为阻碍。这个已经被以往研究发现的规律也在本研究中得到了证实。
在积极一面被证实的前提下，该研究还揭示了助人动机的另一面，也即研究间的差异性。这个差异性意味着助人动机在某些情境下并不一定能够带来幸福感的提升以及事业的成功。研究者在元分析中揭示了一部分的可能原因。
首先，相对于由责任感和外在压力而形成的“有限制的”助人动机，那些完全出于个人意愿的“自由助人动机”更能预测一个人的工作表现，尽管这两者在预测助人行为方面没有差异。一种解释是当助人动机是自发的时候，人们往往会在工作中更加努力，因此有更好的工作表现。比如一名超市售货员如果是自发地助人，他们会在工作中非常积极努力地帮助有需要的顾客，从而提升工作表现。但如果他们是出于责任和压力而助人，那么他们在工作当中可能只会做到不出错，但不一定会倾力相助。另有一种解释是从他人，例如同事、领导的角度看， 自发的助人动机使帮助行为看上去更加发自内心， 显得更加珍贵，从而影响他人对于助人者的整体评价。尽管这些解释无法用现有的数据证实，但是这两种动机导致的不同结果却是值得关注的。
其次，研究发现“广泛助人动机”，也就是不论在什么情境下都希望帮助别人的意愿跟幸福感有着最紧密的关系。而对工作表现预测力最强的则是“职位助人动机”，这是因为职位助人动机往往跟工作任务息息相关，在工作中感受到的帮助他人的意愿，意味着工作中付出更多的努力。
此外，该研究还检验了文化对助人动机效果的影响。结果发现，在集体主义文化下，助人动机能带来更强的幸福感，这可能源于集体主义文化对相互帮助的强调。
最后，值得一提的是，本研究还验证了助人动机和利己动机之间并不矛盾。这个结果说明大众对助人动机的理解可能是有偏差的。助人并不一定意味着舍己为人，助人者同样可以在助人的同时考虑自己的利益，因为这两者之间并不互相排斥。
管理启示录：不管是管理者还是打工人，都需要看到“好人”的光环而非风险
该研究的结果和发现对职场人和管理者都有着不可忽视的重要意义。对于身在职场的打工人，不必再担心自己乐于助人的意愿会带来负面影响。只要在自己的能力范围内自愿地去帮助别人，久而久之，你会看到“助人者，人恒助之”，事业成功与幸福感会相伴而来。当然，这里有一个前提就是如何去理解助人动机。助人动机并不意味着你要去做一个“老好人”，对别人的要求无条件接纳，过度关注别人对自己的看法。真正重要的是找到工作本身的意义，关注到自己能为他人带来的价值，自然而然地产生利他之心，并将其付诸行动。
对于管理者而言，该研究也为人才选拔和晋升提供了重要的思路和实证依据。本研究提示管理者在看中一个人才的知识、技能和天赋的同时，也应该看其是否有强烈的助人动机。虽然这种助人动机并不能立刻转化成新的产品或者生产力，但是以长久的眼光看，团队之间的互帮互助、知识分享，不仅能够降低合作中的人际冲突，还能提升团队的协作能力和创新力，对团队和组织的发展具有重要意义。
此外，这些高助人动机的员工还可能获得更好的职业发展，在未来担任组织中的重要角色。这对组织而言也具有长远的意义和影响。不过，一个值得注意的点是管理者不要让帮助他人变成员工的责任和义务，因为自发自愿的助人动机往往更好地预示着一个人的成功。
总之，不管是个人还是组织，是时候抛弃“好人难成事”的陈旧思想了。不论是个人还是组织，在帮助他人的同时，都能获得更好发展，收获更多的幸福感。
本文改写自全文：Feeling Good, Doing Good, and Getting Ahead: A Meta-Analytic Investigation of the Outcomes of Prosocial Motivation at Work [J]. Psychological Bulletin, 2022, 148(3-4): 158-198.
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：《管理视野》，36氪经授权发布。
