原创 晚点团队 2025-01-15 22:45 北京
UR 在海外已开出 20 家门店，2025 年重点布局纽约和伦敦。
UR 在海外已开出 20 家门店，2025 年重点布局纽约和伦敦。
文丨管艺雯
编辑丨黄俊杰
“快时尚” 是服装行业里少数可以兼顾效率和溢价的品类。Zara 不像大牌一样创造流行，而是尽早捕捉到大牌创造的流行趋势，尽快设计款式铺满全球，靠 200 元一条裙子、一件上衣，创始人 Amancio Ortega 一度成为欧洲首富、世界第三。
2006 年，Zara 正式进入中国。这门生意在中国充满挑战，这里的大众消费更偏爱基本款、性价比，潮流的优先级没有那么高，于是优衣库在中国服装行业的销售额长期位列第一。
追着 Zara 的中国品牌们大多落败。号称 “中国女装第一股” 的拉夏贝尔巅峰时期的店铺数接近一万家，目前沦落至破产清算。甚至 Zara 也在中国加速关店，目前门店仅约 70 家，另一家瑞典快时尚品牌 H&M 颓势则更明显。
在中国的快时尚公司里，Shein 走了一条完全不同的道路：将大量制衣工厂接入系统，7 天内将一张图纸制成成衣，两周内送往全球，没有门店、也没有自己的设计风格，只在海外线上渠道售卖。这些做法帮助 Shein 避开了中国市场本土的残酷竞争。
而在中国本土快时尚品牌的激烈厮杀中，广州起家的快时尚品牌 URBAN REVIVO（UR）凭借还不错的产品和门店设计、快速的周转，成为了中国市场杀出来的第一名 —— 年销售额超过 60 亿元，门店数超过 400 家，女装类目里，2024 年双十一销售额仅排在波司登和优衣库之后 —— UR 成立于 Zara 进入中国的同年，目前各个维度都超过了 Zara。
UR 在 2014 年进行了两个关键策略：线下，开放加盟；线上，入驻天猫。它们共同助推了 UR 的快速增长，前者帮助 UR 在此后的几年每年开出 50 家门店，后者让 UR 的线上销售额从零开始快速攀升，公开数据里，UR 在 2017 年的线上销售额同比增长 317%，比 2015 年多了 10 倍。
UR 是中国快时尚品牌里较早出海的一个。创立第十年，2016 年，UR 的第一家海外店铺开在新加坡，此后陆续在东南亚开店，目前 UR 的海外门店将近 20 家，是国内门店数量的二十分之一，且都位于东南亚。
创始人李明光对我们说，“时尚时装品类非常个性化，品牌的市场占有率很难超过 1%，很少有一个中国的服装品牌能突破 500 亿元销售额，要做大，必须全球化。”
和李明光交流的一个小时里，大部分时间他都在聊 UR 前往欧美市场开店已经做的准备，在他看来，东南亚市场的门店主要负责赚钱和做大规模，把门店开在欧美市场才是真正的出海，用来打造品牌。
2025 年，UR 出海的第 9 年，它将会把开店的重点放在纽约和伦敦地区，还定下了海外门店要在 5 年内突破 200 家的目标。李明光为这两个市场建立了一支专门的运营团队，每个国家都内部选拔出一位负责人，提前培训；为更好了解欧美消费者的需求，他在伦敦设立了一个已有 50 多人的设计中心，员工都是当地的设计师和买手，由他亲自选拔。
对这家已经快 20 岁的快时尚公司来说，在海外开拓市场，还只是开始。
以下为《晚点》与 UR 创始人李明光的对话：
海外门店分战术店和战略店，前者赚钱，后者打品牌
晚点：你们 2025 年的出海动作很多，国内和海外两个市场有侧重点吗？
李明光：我们成立已经 18 年，存量市场是在中国一二线城市已经开出的 400 多家店；未来增量市场主要在海外和国内三四线城市。这两个市场同步在发力，未来 1-3 年更重要的是存量市场，即提升现有门店的经营质量。
目前国内门店还有很大提升空间。如果已开出店铺的经营质量无法优于同行和全球竞争对手，那进入全球市场会面对更多挑战，评估经营质量最关键的指标是同店同比增长和坪效。
晚点：经营质量怎么提升？
李明光：款式好坏和商品精准，决定了经营质量的 70% - 80%；零售能力、品牌形象和消费者到店的购物体验，占 10% - 20%；品牌营销和传播属于锦上添花。
产品的设计、款式是否获得消费者喜欢，这是第一要素；第二，现在店铺越来越多，覆盖的城市区域也越来越多，服饰的厚薄、风格和适配人群等都存在不适合的地方，如果配货不精准，会影响销售，最关键的是提升商品管理能力。
我们现在建立了一支独立的零售商品团队，按照气候带，每个人管 12 家店铺，精细化管理到单店、单 SKU 收入，关注每家店的产品企划到最终流通全过程。
晚点：和 Zara 相比，UR 最大的竞争力是什么？Zara 将 UR 视为他们在中国市场最重视的一个对手。
李明光：Zara 的品牌创新能力全球领先，但它的产品更匹配欧美市场，没那么吻合中国的需求。仅从中国市场的角度，我们的版型风格更加本地化，在中国市场的总销售规模（包括线上线下）和店铺数量，这两个指标我们都超过了 Zara。
晚点：Zara 在中国遇到的难题，对你们去海外有什么启发吗？
李明光：重视度最重要。这个行业不是什么高科技，你要做的就是最早重视它，快速洞察消费者的变化和他们的真实反馈，然后及时解决它。难的是你是否真的把出海当成一个战略，重视并真的给资源，出海不是一个简单的小增量，是承接我们整个集团未来愿景的核心战略。
晚点：Shein 2024 年全年销售额超过 300 亿美元，美国是它最重要的市场，你从 Shein 身上学到了哪些经验？
李明光：我们是两个定位，我把 Shein 叫作超快时尚，更容易更快走向全球市场。Shein 特别重视供应链和研发能力，小单快返、试款，是快时尚很重要的能力，我们会学习 Shein，但不会做那么快，要确保面料和质量稳定。
晚点：你如何规划全球市场的优先级？
李明光：我们在海外的门店分为战术店和战略店，战略店主要打品牌，战术店以规模和利润为导向。
从品牌角度，欧美市场是重要紧急的，我们希望先开出第一家店，把产品风格、款式、版型都打磨好之后，再去开第二第三家；而从规模利润的角度，在中东、东南亚市场我们希望可以快速扩张。
选择东南亚，因为它靠近中国，生活方式、消费者身材也都比较贴近中国，这让我们进入这个市场的难度会比较低。在进入泰国之前，我们也不知道是不是真的是这样，但到今天，消费者的调研和销售结果都跟中国没有太大差异。
当然在中国跟东南亚有一个最大的差异，冬天温度会更高，因此我们在总部建立了一支反季团队，专门为东南亚开发适合当地天气的产品。
晚点：从战术维度，东南亚每开一家店都要求赚钱，这是最重要的目标吗？
李明光：可以这样理解。东南亚没有一个特别标杆的店铺能覆盖整个市场，基本东南亚现在开的都是战术店。东南亚市场的供应链放在国内，中国长三角、珠三角的供应商集中到我们广州的物流总仓再分发。
国内的各种商场、店铺模型比较多，东南亚比较少，但同等级商场客流的角度，东南亚还优于中国一点，像中国七八年前欣欣向荣的情况，消费者购物的意愿度很高，很多品牌进入东南亚市场。
晚点：战术店和战略店有侧重吗？战略店怎么样算成功？
李明光：战略店以打品牌为主，盈利排第二，能盈利最好，不盈利的话我们把它理解为一个品牌宣传的店，不会把它关了。
战略店开在一个国家城市最具代表性的商场或者商业街，同时是里面的好位置，店铺的环比、同比增长是判断其是否成功的关键指标，有复购，证明你有成长为一个亿销售规模的可能性。
晚点：你提到直营和加盟将来是并举的状态，什么时候选择加盟，什么时候选择直营？
李明光：东南亚两种模式并存。越南、菲律宾，我们都是跟当地最优秀的零售公司合作，泰国、马来西亚、新加坡是直营。一些大的国家，比如美国、欧洲市场、中国，直营优先；一些总体市场规模偏小的国家，优先加盟，如果没有优质加盟商，但我们想进入这个市场，会选择直营。
晚点：你考虑日韩市场吗？人群相似度也比较高。
李明光：2025 年我们要去东京开店，韩国也打算去，但还没找到好位置。东京有点不一样，我们在各个核心商圈都找过，没找到合适的，比欧美都贵。最后我们选择跟日本永旺合作，开在它位于东京的一个商场，给我们的条件很好，但它不在核心商圈。
我们在中国跟永旺有合作，它对我们的品牌比较了解，也希望引入一些新的有潜力的品牌。我们在泰国的暹罗天地店也是如此，它希望自己相比其他商场能有新的东西，所以引入了我们。
晚点：你提到在东南亚开服装店和国内没有太大区别，但肯定还是有不一样，还有哪些意想不到的困难吗？
李明光：好像真没有特别大的问题点，在广州开一家店和在泰国开一家店没有明显区别，我们目前在泰国的店全部直营。最早在泰国开店，因为有业主邀请，我们就来了，那时候还没建立团队。业主是泰国 Central World 旁边的 Paragon，做奢侈品最好的商场，和泰国正大集团合资，股份各占一半，背景和运营能力都比较好。
东南亚能给我们在欧美市场的经验是，开店的选址很重要，店首先要选对；第二是要早早建立一支专门的运营团队，这次我们进入欧美市场，在内部选拔，每个国家找一位负责人，提前做人才招聘培训，调研各个时尚品牌的产品风格，做好各方面的充分准备。
晚点：本来（BENLAI）是你做的第二个品牌，为什么它比 UR 更早开始全球化？
李明光：和 UR 不同，本来（BENLAI）是一个慢时尚品牌，我把它视为一次服装革命，用功能面料来重新定义基本款。我们对两个品牌的定位是站在全球，早点去全球市场，可以更早获取全球消费者对品牌的反馈，继而调整产品。
一个时尚集团要实现规模化，只有两条路径，一是多品牌，二是单品牌全球化。时尚时装品类非常个性化，很难有一个品牌的市场占有率能超过 1% ，很少有一个中国的服装品牌能突破 500 亿元销售额，所以必须全球化，触达更多消费者。
晚点：出海之后，你本人的精力如何分配？
李明光：我是一半感性一半理性的一个人，在公司，我主要抓两个方面，战略和创意。公司的管理以外，我的时间会花在去全球旅行度假、去住好的酒店、吃好的美食、看艺术展歌剧，了解各国的风土人情，这是我生活的一部分，同时也是工作。
相比东南亚，去欧美才是真正的出海
晚点：UR 之前去过英国伦敦，上一次给了你哪些经验？你认为怎么去匹配当地市场喜好，又怎么做差异化？
李明光：2018 年，我们的产品款式放在一众欧美品牌旁边，它很亚洲，甚至很中国，不符合当地消费者的喜好。
今年再去伦敦，我们进行了款式的重新定位。和其他欧美服饰品牌相比，UR 总体偏年轻，欧美市场目前有三大分类，18 - 25 岁的 Youth 系列、25 - 35 岁的 Women 系列和 35 - 45 岁的 Lady 系列，这帮助我们的产品在版型和风格上更精准。Lady 系列在 Zara 的占比较大，30% - 40%；在我们的占比不超过 20%，UR 以 25 - 35 岁的 Women 系列为主，占比有 40% - 50%。
晚点：你说过，相比东南亚去欧美才是真正的出海，这个市场最难的是什么？
李明光：最大的挑战是面对不同年龄段的欧美消费者，如何设计出他们喜欢的风格和款式，我们无法精准拿捏产品的时尚度。
我听说 Zara 在中国组建了一个团队专注做中国人喜欢的款式，但今天还没看到太大的改变，所以变，这是最难的。它来中国面对的挑战和我们去欧洲的挑战是一样的，就看谁把它当成重要战略来做。
我们比 Zara 更重视，因为我们要实现规模增长和长期愿景，更具代表性的就是如何在纽约、伦敦、东京这种全球化的都市立足发展，这才能验证我们能否真正全球化。伦敦的设计中心，就是为了进入欧美市场所设立的，产品的风格、款式、版型等会跟中国、东南亚有非常大的差异。
晚点：你什么时候觉得在伦敦建立一个设计中心，是一件非常必要的事情？
李明光：作为一个中国品牌，中国的研发团队很难了解当地消费者，一定是那边的设计师、买手更懂当地需求，要真正在欧美市场立足，这是必须要做的。
我们伦敦的团队也会挑选国内的款式，如果觉得放在中国卖的产品也可能适合欧美，就会纳入企划，调整版型；如果觉得无法满足欧洲的款式，就自己研发，中国团队辅助他们。现在欧洲设计中心有 50 多人。设计师、设计经理、买手都由我亲自面试。
晚点：你怎么确定他们适合 UR？
李明光：首先要看他自己的过往作品，然后要交作业，他觉得 UR 在欧美市场的产品应该是什么样子的。买手基本都是欧洲的，设计师有欧洲的也有中国的，我们的设计师主要服务买手，源头一定是欧洲的。
我有一票否决权。服装每一个款都有不确定性，职业经理人很多时候不敢做决定，于是款式就越来越平庸，只有创始人才能够做冒险的决定。
晚点：欧美市场的负责人，他们的权限包括选款吗？
李明光：比如泰国，他们可以自己挑一些符合当地的款式。未来我们会重新设置岗位，产品经理专门看某个国家哪些款合适，偏感性，可以理解为国家买手；商品经理更偏数字一点，买多少件，要多少个款。
产品经理和商品经理是 Partner（合作伙伴），谁都离不开谁，例如商品经理决定这家店铺要做 1000 万销售额，所以必须要买到 1200 万的货品，这里面买什么款呢？由产品经理来决定。
晚点：除了款式设计，欧美市场的物流、库存等难点怎么解决？
李明光：我们未来会慢慢建立靠近目标市场的供应链，但不太会直接建厂，更多是跟当地供应商合作，国内也是一样。如果国家销售有库存，就利用当地的渠道去消化。
题图来源：UR
1831 年底，普利茅斯德文港，一位高瘦的年轻人登上小猎犬号（HMS Beagle）。他刚从剑桥毕业，希望出海看看世界，回来按照家里的安排当个牧师，安稳度过一生。
5 年时间，小猎犬号横跨大西洋抵达巴西，绕过美洲大陆最南端进入太平洋，一路向西抵达澳新再经好望角回到英国。那位年轻人随船穿越风暴、染病倒下数十天、看着多个同伴病逝。但途中的观察和笔记让他不再相信神六天创造万物的 “真理”，逐渐形成物竞天择的理论，写成了《物种起源》。
“没什么比地壳表面更变幻无定，哪怕是风”，达尔文从安第斯山脉探险返回后写下如此诗意的文字。他在智利南部看着当地人把牛群赶进群山，踏遍每一条有牧草的深沟，并因此不用什么仪器就发现了矿藏。
哥伦布和麦哲伦的惊险旅程常被用来比喻今天的出海进程，当中暗含着必须先人一步的焦虑。但达尔文那趟不怎么着急也没有杀戮的旅途可能是更准确的隐喻——走出舒适区，接触不同的文化，在新环境里成长，创造新东西。
我们把《小猎犬号》作为《晚点》出海内容的栏目名，讲述企业出海进程中发生的商业故事，还有创业者不停进化的潜能。
· FIN ·
