哈佛商业评论一篇名为“What Science Says About Identifying High-Potential Employees” 的文章指出：The top 20% of your workforce accounts for 80% of organizational output. 因此，找到那些对组织产生根本性驱动力的“少数员工”变得至关重要。如何识别这些“HiPo”有很多的工具和方法，但前提是，组织必须清晰地描绘出他们的“画像”。在我们看来，“HiPo”具有三个核心的指征：稳定的内在特质、跨界可塑的才能、和未来导向的可能性。

01、内在特质

领导力维度

面对“变化”，有人会选择“僵化”，但那会很容易使自己“折断”；有人会选择“反复无常”，但那会导致自己毫无“定力”。而他们能够快速适应新的要求，并灵活调整自己的工作策略，避免被卷入急速变化的“漩涡”中。他们有着很强的“抱负心”，但它不是起念于“Power-hungry，权力饥渴”，而是对个人职业发展的一种追求。更重要的是，这种“抱负心”还融入到实现组织目标的使命感中。你会看到，他们总是愿意贡献“好的想法”，来改善工作、发展业务、或者优化流程等等。如果团队和组织需要他们“逆流而上”时，他们不会胆怯，当然这种“挺身而出”绝不是“有勇无谋”，而是一种担责的“勇气”。同时，这种“勇气”也体现在放弃自己不正确的想法，甚至当意识到他人有更好的主意时，敢于后退一步，对大家说：这次我们试试你的办法。任何一项决策，都具有风险，“Courage”让他们不惧担责；而任何一项决策，都不可能做到“尽善尽美”，因此，他们会选择快速地决策和执行，并通过优化、迭代等等方式确保过程以及结果的有效性。等待指令、甚至“迫不得已”地被动执行，不是他们的偏好。他们会主动为自己的工作“加码”，例如，承担更多的责任、或者额外的挑战性任务。这要求他们必须在保证安全、效率和绩效的情况下，在不同任务之间进行切换，或者快速连续地执行多项任务。显然，他们是组织内部极少数的“Supertaskers”。悲观除了让人“Easily Discouraged”，便毫无意义。但盲目的“乐观”又会使人“自鸣得意”。他们总能把握尺度，使得“乐观”能够建立在有依据的“自信”基础之上。这种“自信”一是相信自己；二是接纳反馈，哪怕是负面的；三是对“竞争”持有开放的态度。他们享受“自我管理”，只要给予足够的“自主权”，就不用担心工作的进度、质量和结果。他们也善于“自我调节”，因此，对于外源性的压力不会“毫无感知”，也不会“过度反应”，而是会以一种“Relaxed”的状态把握“压力值”，让其始终处于一个既可以承受，也有利于绩效达成的区间。

分析和解决问题维度

墨守成规和异想天开都不是“创造力”，真正的创造力落实在“Innovative”。他们会评估风险，审慎冒险，以寻找创造性的做事方法。因而他们也是最愿意在组织内部引入新技术的一群人。“好奇心”触发了他们的“Exploring-探索的精神”。他们不仅对一切关乎自身发展的知识、经验和技能展示出强烈的学习欲望；还会不断提出有价值的问题，以寻求对“组织的深度理解”，例如，决策的逻辑、商业的运作等等。由此，他们被视为“终身学习者”。能够令他们“全神贯注”投入其中的，一定是具有“意义感”的事情。他们不会在一切毫无价值的“冗余”上分散自己的精力，例如，繁杂的层级可能造成信息和决策迟滞，使得他们更喜欢在容易“相互触达”的环境中工作。他们是目标驱动的，并常常试图超越这些目标。尽管他们不是“机会主义者”，但对“机会”依然保持敏锐的嗅觉，一旦发现能够帮助团队或组织弥补差距、扩大收益等等方面的机会时，也会迅速地出击。

人际维度

没有人愿意被贴上“情绪自私”的标签，也没有人愿意受困于“情绪焦虑”之中。“情绪管理”的价值在于引导行为的正确展现。而他们往往具有“Sensitive-善解人意”的一面，这是一种能够洞察自我和他人情绪的能力。他们能够克服“自我价值感”所带来的“利己性”的挑战，展现出“利他性”的Respect。这使得他们总能够考虑到他人的需求，并且认可他人的能力、成就和为此付出的努力。必要的话，也会毫不吝啬地表达自己的“赞赏”。当然，他们也希望得到外界的“承认”。他们不回避自己的错误，以及由此导致的失败。不过，他们能够快速走出“失败的阴影”，选择再次尝试。另一方面，对“错误和失败”的成熟认知，也使得他们能够宽容并鼓励他人从失败中寻找新的突破口。得益于和组织内外部所有利益相关者建立的紧密关系，他们能够很熟练地依靠这股力量帮助团队和组织获得成功。同时，关键时刻为他人提供专业支持，也给自己赢得了更多的信任。他们是值得“信赖”的合作伙伴。

02、跨界可塑

“Both high potentials and high professionals are high learners and high performers who can deliver a lot of value to an organization. But high potentials tend to be broad and adaptable in their learning and skills, while high professionals have narrow but deep subject matter expertise.”

CCL 的 George Hallenbeck 特别强调了“High Potential” 和“High Professional”之间的区别，这引起我们对另一个问题的思考：“HiPo”属于哪种类型的人才？我们不妨借用九宫格的模型，先对组织内部的人才类别进行一下梳理。

我们用两个维度进行衡量，横坐标为：处理“复杂性”的能力，包括对“复杂性”的适应能力，能够解决更复杂的业务问题，处理更复杂的团队事务等等；纵坐标为：承担更大责任的倾向，主要是能否表现出承担更大的挑战性责任的倾向，或者说有没有这方面强烈的意愿度。

他们看上去在很多方面都有涉猎，但相关领域的知识、技能仅限于比较初浅的水平。尽管他们可能也愿意挑战自我，但处理“复杂性”的能力较低，使得他们更适合从事支持性的工作。在Mercer的九宫格模型中，把绩效中、高，但潜力较低的这群人称为“Professional”，正如 George Hallenbeck 所说的，他们具有“narrow but deep subject matter expertise” 。我们把其理解为 I-Shaped Person，精通复杂的专业性问题，但对成为更高的“角色”没有太多渴望，因而更适合在单一类型的任务中展开工作。是“一专多能”者，他们有一项核心的“深度技能”，并且发展出解决复杂问题的基本能力，这使得他们可以为其他领域的同事提供有效的协作。不过，某些关键能力的不足，或者对“稳定”的追求，使得他们更适合围绕现有的专业领域，接受延伸性的任务。能够融合多个领域的专业技能解决复杂问题。例如，数字化营销，它不仅要求懂得营销理论，也要掌握数字化的分析工具。他们对“担责”的态度需要被强化，才能把潜在的能力充分激发出来。愿意主动扩大自己的工作范畴，具备较强的处理“复杂性”的能力，相比较 I-Shaped Person，T-Shaped Person，他们不仅在专业领域颇有建树，还掌握了更多领导他人、领导团队的 Soft Skills，因而他们是对组织有专业影响力的管理者。被誉为“独角兽”，强大而稀缺，他们具有惊人的学习“迁移力”，因而能够横跨不同的专业领域进行整合与创新。同时，强烈的自我责任感，扩大影响力的欲望、“改变世界”的动机，使得他们天然就是“领导者”。

总结来看，同时具有较强的处理“复杂性”的能力，和承担更大责任的倾向的人才，例如，π-Shaped Person、E-Shaped Person、和X-Shaped Person，是组织内部的“HiPo”。

03、未来导向

我们发现，有关“HiPo”的众多定义，都指向一个共同的关键词，那就是“未来导向”，“Potential”是未来表现前瞻性的预测。既然如此，为什么不直接根据“Potential”确定晋升？而必须要纳入“Performance”，这一“过去表现总结性的考核指标”呢？

回到传统的以“绩效和潜力”为横、纵坐标的九宫格，我们思考的结果是：

第一、通过对过去产生高绩效背后的行为特质进行解析提炼，然后基于特质的延续性去推测将来高绩效的可能性。因为特质相对稳定，由此对未来绩效的预测，其可靠性就会更高。

第二、找到并解决导致“HiPo”绩效表现不佳的原因，确保潜力的释放。如果绩效取决于两个因素，“会不会做和愿不愿意做”，我们可以简单地列一个公式：绩效=能力Ⅹ动机。出现“High Potential，Low Performance”可能的情况包括：

爱因斯坦曾经说过，“我们不能以爬树的能力来评判一条鱼”。如果我们给“HiPo”安排了一个不适合的角色，或者没有给他们提供必要的指导，例如，帮助他们认知到自己的“优势”，那么这很可能会造成绩效表现不佳。一些原本极具天赋的球员，在低水平的竞赛环境中，久而久之也就失去了以往的“灵性”，甚至出现能力的退化。这些优秀球员的球商、球技往往比别人明显高出一大截，但长期的“能力溢出”使得他们的“自我效能感”不断弱化，引发倦怠并导致动机不足。“HiPo”如果一直处于“缺乏挑战性”的环境中，最终也会出现类似情况。

每个组织中都会有“HiPo”，我们需要“寻踪觅迹”，找到他们并发展他们，来巩固组织的竞争优势。

本文来自微信公众号“有话硕”（ID:youhuashuo-podcast），作者：陶宜申，36氪经授权发布。