近期，阿里巴巴以最高131.38亿港元的价格，向德弘资本出售所持高鑫零售（大润发母公司）全部股份的消息，引起了广泛关注。短短数年间，阿里从数百亿人民币的投入到如今“打包出售”，在部分公众看来似乎是“血亏”，也有人认为此举是“及时止损”。为什么阿里要卖？为什么要选在这个时间点卖？它的战略意图是什么？这对管理者有什么启示？这些问题的答案，就在“剥离”（divestiture）这一管理学名词身上。
什么是“剥离”？
在企业管理的公司层战略中，“剥离”是指企业将旗下某项业务、资产或子公司全部或部分地转让、拍卖或分拆的行为。它通常发生在企业层面做出“退出”或“聚焦”的决策，目的是在资源、战略、财务、组织等方面进行瘦身或重新布局。
简言之，剥离就像我们在房子里做“断舍离”，把非核心、不适合或拖累整体效益的项目“腾挪出去”。
当初阿里购买大润发的具体细节
让我们先回到2017年，看看阿里与大润发的“牵手”是怎么发生的。
1. 初步切入
2017年：淘宝中国收购 36.16% 股份
>交易背景：
2016-2017年间，“新零售”概念应运而生，阿里巴巴高调提出线上线下融合战略，希望通过并购或投资线下零售企业来强化即时零售、全渠道打通的能力。
>首次投资：
2017年11月，阿里巴巴以约 224亿港元（约合28.8亿美元）的价格，通过全资附属公司“淘宝中国控股有限公司”收购了高鑫零售（大润发母公司）36.16%的股份，成为大润发的第二大股东（当时的第一大股东是由台湾润泰集团所控的RRXL等实体）。
>为什么选择大润发？
当时，大润发在中国内地拥有数百家门店，且以生鲜供应链和大卖场网络见长，在线下零售商中口碑相对较好、经营稳健，这与阿里当时的“用线下门店来赋能电商生态”理念很吻合。
2. 加大投入
2020年：增持至约72%，成为控股股东
>再次增持：
阿里于2020年再出资约 280亿港元，进一步将在高鑫零售中的持股比例提高到约72%，实现了对大润发的控股。
>战略逻辑：
此时阿里在对银泰百货、盒马鲜生、新菜鸟物流、苏宁云商（当时有股权关系）等多个零售相关实体的布局已成体系，大润发成为最能代表“大卖场形态”与“新零售”结合的重要阵地之一。
>经营层面的整合：
在大润发内部，除了原有“狼王”之称的创始人黄明端持续把握方向，也引入了阿里系高管（如林小海）牵头推进“线上单量提升”“门店数字化转型”“淘鲜达体系接入”等。大润发也陆续尝试“智慧门店”“盒小马”等新业态。
3. 阶段性成果
>线上线下融合：
据阿里和大润发多次公开资料，过去几年大润发线上订单占比不断提升，一度有的门店线上单量占比超过30%，成为阿里本地生活和即时零售的重要配套。
>挑战与阻力：
然而，大卖场业态整体受宏观经济环境、竞争格局、消费分流等影响，依旧面临业绩增速放缓甚至下滑，加上新零售模式尚未显现出足够的利润率回报，使得整合成本和经营难度高企。
从这些细节可以看出，阿里当年对大润发的投资，是以“线下资源整合+即时零售+数字化升级”为主要目标，并且在初期收购了少数股权，在确认战略价值之后又加码扩大持股，最终成为控股股东。不过，随着行业环境的变化以及新零售模式的落地难度加大，这笔投资在财务端和战略端都出现了“回报不及预期”的状况，为今天阿里选择“剥离”埋下伏笔。
阿里为什么要剥离这些零售资产？
1. 聚焦核心：电商和云计算等主航道
阿里作为以互联网和数字技术著称的公司，主航道始终在在线零售、电商生态、云计算、大数据与AI等方面。然而，这些年阿里在线下零售的投入（如大润发、银泰百货等）相对分散了部分资源。伴随着全球经济和行业结构的深度调整，阿里选择剥离“非核心”零售资产，以便更专注于“云+电商+金融科技”等核心业务，并减少对线下大卖场模式的管理负担。
2. 业务协同未及预期
当初阿里投资大润发，期望在线上线下融合（O2O）、即时物流、数字化门店等方式，打造“新零售”样本。然而，传统大卖场业态在疫情冲击与消费习惯加速线上化的背景下，面临营收和业绩的双重考验。协同效果有限，若继续投入或整合难度大，阿里遂选择集中投入更具潜力的业务。
3. 盘活资金、调整财务结构
剥离的大润发交易可一次性收回上百亿港元资金，有助于阿里优化财务结构，减少管理资源投入，为未来可能的新业务或国际化储备“弹药”。
为什么选在此时？
1. 宏观与行业周期
当前全球经济增速趋缓，大卖场与传统零售模式面临“同质化+线上冲击”，盈利能力普遍下滑。从资本市场看，实体零售资产的估值明显下降，阿里若继续持有可能损失更多，如今打包出售，虽有账面亏损，却可能是“及时止损”或“趁低流动”的最优选择。
2. 逆周期并购的机会窗口
如果有对零售行业深耕或长期看好者（如德弘资本）愿意在低估值时接手，阿里顺势“放手”，对双方而言或许是“双赢”。阿里摆脱包袱，对方则进行逆周期抄底。
3. 经济复苏阶段的重心转移
2024—2025年，国内外经济逐步复苏，但零售行业结构洗牌尚在进行。与其继续在大润发上“消耗”，不如把握数字经济、跨境贸易、AI等新赛道，一旦宏观环境出现机遇，阿里在下一轮竞争中可以更灵活地调配资源。
阿里真的“血亏”吗？
从狭义的“投入-产出”账面看，大润发市值相比高峰期下跌超八成，而阿里当初投入资金加总约400亿元人民币，而今收回百亿港元左右，看上去似乎亏损显著。但若从以下维度综合评估，这笔交易或许不止是简单的亏损：
1. 对即时零售与物流基础设施的价值阿里收购大润发以来，借助其门店网络、供应链、生鲜仓储等基础设施，为淘鲜达、本地生活服务、盒马模式等提供了落地试验。部分线上线下一体化经验沉淀为阿里“新零售”的能力。
2. 投资回收 vs. 战略腾挪
剥离大润发虽然账面亏损，但缓解了持续运营可能带来的更多亏损风险，阿里将节省下来的资源投向“经营性现金流更健康、增长潜力更大的业务”。换言之，这是一次“壮士断腕式的战略腾挪”。
3. 腾出空间，不排除其他后招面对外部监管和科技创新竞争，阿里很可能筹备新的战略项目，或通过发力海外市场、云计算、消费金融以及新的通路，为“下半场”留足资金与力量。
它的战略意图是什么？
1. 聚焦主业，强化生态出售部分零售资产，不代表阿里彻底与线下脱钩，而是希望保留必要的线下触点（如盒马、部分商超合作），但将主要精力投入到线上零售、数智化运营与平台生态之中。
2. 提升财务灵活度，做好海外或新技术竞赛未来，云计算、跨境电商以及AI赋能各产业等领域都需要持续投入。阿里若能在财务上做好减负，就可在接下来的市场竞争中保持弹性和进攻性。
3. 与PE/VC资本联动，多维度布局此次对手德弘资本并非传统零售商，而是私募基金。阿里可以与PE/VC保持更广泛的合作，在其他项目上或有协同；也可能进行更多的“投+联营”模式，将零售资产嫁接给专业或资金耐心型的投资者后，共同谋求长期价值。
历史上是否也有类似案例？
1. 沃尔玛出售英国Asda超市沃尔玛在1999年收购英国Asda超市，但在2021年将Asda大部分股份出售给当地买家兄弟Issa及PE机构，原因是竞争加剧以及战略聚焦北美本土市场——与阿里“剥离大润发”极其相似，都是在核心与非核心业务间做选择。
2. 亚马逊对全食超市整合2017年6月16日，亚马逊宣布斥资137亿美元，以每股42美元的价格收购美国高端有机生鲜连锁超市全食超市（在加拿大和英国也有业务）；全食超市将作为亚马逊的独立子公司运营。虽然亚马逊仍持有全食，但整合难度之高也曾引发业绩与文化冲突的争议，若将来出现重大战略需求或经营不佳，也可能出现“亚马逊剥离全食”的情形。
3. 家乐福在华业务部分退出外资零售巨头家乐福也曾一度主导中国大卖场市场，最后在激烈竞争与电商冲击中，被苏宁收购其中国业务股权，从而“部分退出”中国市场，亦是典型的“剥离行为”。
对普通大众生活有何影响？
1.消费选择仍然丰富：
即使阿里退出大润发，并不代表超市会消失。对普通消费者来说，可能几乎感受不到直接冲击，门店依然正常运营。
2.即时零售仍会继续：
大润发门店的线上业务（如淘鲜达）不会轻易停止，消费者依旧能享受到到家服务。
3.零售业格局多样化：
资本出清和频繁并购意味着零售业将出现新的竞争模式，服务质量和商品供给也可能被重新塑造，对消费者而言或许带来更高性价比。
对管理者的启示
1. 顺势而为，敢于“止损”或“聚焦”在产业周期波动下，管理者需要及时评估“投入回报比”，敢于认赔退出，避免陷入“沉没成本谬误”的泥潭。
2. 资源匹配优先，持续评估协同效应过度多元化或试图“通吃一切”，反而可能分散主业精力与资源。定期诊断整合效果，并在必要时剥离不具备核心优势或无法协同的业务单元。
3. 剥离背后仍需平衡员工、顾客与资产剥离是战略动作，需兼顾员工安置、顾客服务连续性及品牌声誉维护，力求将负面影响降到最低。
4. 并购或投资并非万无一失并购前的尽职调查与后期整合执行同样重要。让专业团队与外部资源介入，才能最大化协同机会、最小化冲突。
结语：从“卖”到“再出发”
阿里此次出售大润发，从剥离理论来看，就是一次企业在面对产业下行与战略重心调整时的典型防御动作。它不等同于失败或放弃，而是通过财务及资源优化来应对新时代竞争。零售行业演化依旧会继续，消费者能获得的服务选择依旧丰富。而对企业家和管理者而言，“剥离”强调的是要有壮士断腕的果断，能适时把握资源配置的方向，最大限度地匹配当下与未来——这才是面向不确定时代的生存与成长关键。
“我赢了所有对手，却输给了时代”不一定是失败的宣言，也可以是一种主动求变的开始。在大势前进的浪潮里，企业需要不断地拆分、重组、聚焦、变革，才能在每个阶段找到新的增长动能，这就是管理学名词“剥离”背后最本质的启示。
追本溯源：
为了更好地理解纷繁复杂的商业现象，我们需要厘清基本概念。涉及本文的内容，我们在《管理学大辞典》上找到了如下相关概念，供各位参考：
剥离（divestiture）
防御型战略之一。出售、转让或放弃企业的部分业务或部门。被剥离的业务或部门往往是不盈利、资金需求过大或与企业其他活动不匹配的。
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：宋朝阳，36氪经授权发布。
