阿翔最近在上海一个项目做策划，这也是他第一次做房地产策划。

前阵子下班之后他找我吃饭，没想到刚一坐下就和我说了一件很魔幻的事情，发生在他上班的第一个月。

一

事情的源起是阿翔在和广告公司对接一张户型单页的内容，可能是单页不太重要，或者是单页是一大堆物料执行完毕之后最后一项收尾物料，内容上出现了很多执行的问题。

类似示意图用了竞品楼盘的，对应翻译的英文词汇有语法错误，文字和配图没关系之类的。

阿翔因为刚来，改得很认真。把所有问题都画出来，然后让广告公司去改。这事从早到晚陆陆续续忙了快一天。

然后在晚上的时候，阿翔又找了一些问题，列了清单发到群里，艾特了广告公司的负责人，就叫他老王吧。

没想到后面神奇的事情出现了。

广告公司拉了一个四人小群，有阿翔和阿翔的领导以及老王和他的助理。

拉好群之后开启了60秒语音模式，一顿情绪化的输出。

大概意思是因为阿翔的不专业和不系统导致一个简单的单页来回反复无止尽地调整。

一看这个四人群建立的目的，就是老王在向阿翔领导投诉自己工作的不顺以及原因。

阿翔领导也在群里回复了一下关于单页修改的意见和想法。

看到这阿翔本来觉得也只有无语的阶段。

没想到更魔幻的是，后来阿翔的同事在边上看到这个群，弱弱对阿翔说了句：此时此刻你领导应该和老王在一起吃饭。

听到这句话的时候，阿翔瞬间惊呆了。

然后再回头看他的顶头上司在群里说的话，看似和事佬的措辞，阿翔咀嚼了一下好像言下之意就是：让阿翔算了，不要搞了。

关于这份户型单页的修改内容也就停留在最后一版。然后开始流转各个领导签字确认，然后进入到印刷制作的阶段。

说到这里，阿翔盯着我的眼睛，开始慢悠悠地说了一句：

好像项目里好多事情都是这样不了了之。

项目物料的制作，样板房的调整和修改，售楼处的软装配置……

一开始都发现了很多很多问题，但是沟通着沟通着，最后都不了了之了。

二

我听到这本来想着跟着阿翔一起吐槽这家广告公司，但是我多嘴多问了一句：那当初竞标的时候为什么选择这家广告公司？

阿翔说：对方报了一个低于市场50%的商务报价。

价格实在太低了，而且那时候竞标的方案和其他广告公司看起来没有特别大的落差，所以最后公司就选了这家公司。

这回轮到我盯着阿翔的眼睛，慢悠悠地说：当初你因为别人便宜选了人家，现在又这样吐槽别人是不是也有点不太厚道。

阿翔：道理是没错，但是现在的执行和当时提报的水准差得太多了。

“那甲方有没有想过换一家广告公司？”

这个时候我又听到一个魔幻的回答了：你还别说，公司内部已经无数次开会讨论要换一家广告公司。而且备选的公司都已经想好了，甚至都拟好了商务合同。

但是，每次到最后要拍板做决定的时候，最后负责人又少了做决断的魄力和勇气，纠结着没有决定。

每次都是开会批评的模式，改进一次次错误，然后关于换广告公司的决定也就被拖延了下来。

后来慢慢地大家也不提了。

现在的发展结果变成了，明明大家都知道做的东西不好，但是大家也都揣着明白装糊涂。一边是无所谓，另一边是就这样吧。

场面上保持着商务和体面，工作在继续，私下里互相吃吃饭喝喝酒换换房卡，这件事就一直以这样微妙的模式平衡下去，

阿翔和我说：这一个月时间里，我眼睁睁地看着这个项目沦为平庸。

我笑笑说：有没有可能这个项目在一开始就是注定平庸，我们现在只是见证了这件事发生的过程。

我说完，互相之间是20秒的安静，大家碰了一杯之后就再也不聊这个话题。

三

但是这件事却让我想了很多。

关于为什么一件事会不知不觉从专业维度讨论，最后变成这样。

很多时候我们都会听到关于甲方乙方互相吐槽对方的问题，但是最后又选择默许和接受。

这里面的内核原因是什么？

这个问题可大可小。

这个问题或许也能够说明为什么很多项目开发品质总是上不去。

机制的问题决定了事态的发展。

我们试着把整个关系链理顺，发现一个挺有趣的模式。

对于当下的房地产开发商，在供应链模式都是采用的集采入库的模式，整个成本库里有关于所有的供应商的情况和历史合作成本。

每一轮的提报竞标分两块：专业标和商务标。

而为了接项目，几乎每个供应商都会在专业维度发挥到最大，但凡能够在行业内混的专业水准都还是有一点的，所以很多时候的采购虽然看上去客观，最后大部分都是商务标取胜。

换句话来说，如果真的有一个供应商说他可以用50%的成本做掉你预期要做的事情，很多甲方的第一反应就是：可以试试。

这件事看上去很魔幻，但是在企业内部却是非常正常的存在。

90%的开发商都有回款慢和扣尾款的习惯，其实也不难理解在招募供应商的时候会选择这样的标准。

这最后也决定了很多的合作，在开始的时候说得很好，做的时候没人认真在执行。

毕竟利润如此低，任何一个乙方都不会全情投入在一个项目里。

如果出现了问题，很多乙方第一反应是，要不要和甲方领导先搞好关系。

四

那对于开发商来说，内部真的对专业无所谓吗？

其实这句话也对也不对。

不对是因为每一个从业者对待自己的工作都会有自己的标准和态度，完全无所谓一定是不可能的。

但是一个项目开发过程中，有另外一件事，就是节点比专业更加重要。

节点这件事是顶在所有从业者身上的第一件大事。

对于一个项目开发来说，关于样板房、关于售楼处、关于营销物料、在什么时候完成比完成的怎么样更加重要，延期一天就意味项目成本为此上升一天。

而关于每个节点下完成得如何，第一，因人而异地来看，第二，很多项目的基本面都因为地段和整体规划已经确定了，细小的优化和调整对项目的改变不会特别大。

比如说开始讨论的楼书单页，说到底做得再好对于项目卖房子有本质性影响吗？好像不会有什么影响。

在这个模式下，哪怕对一些错误厌恶，但是换供应商就立刻可以解决所有问题吗？

下一个乙方就完全没有这些问题吗？以及换了之后万一节点耽误了怎么办？

这是很多负责人看乙方再不爽最后也都算了的原因。

在节点面前，中庸的按时完成胜过更好做到但是延迟了。

五

为什么会有这样的运营模式？

这本质上是在过去规模时代下的房企生意模式。

因为项目的去化情况基本上根据地段、价格以及大概的面积段决定了市场需求。所以在产品投入维度对结果有作用但作用有限。

但是能够准时或者前置性完成对于一个企业则意义重大，因为项目的整体现金流运转和杠杆利用，提前一天就可以加速很多。

所以几乎所有开发商都围绕着节点来运转。

其他的组织架构秉持着如何更快地做决定而发展，集采模式就是在这个背景下产生的。而这种模式本质上其实是劣币驱逐良币。

其实很多开发商做装修的乙方品牌，业内都知道都有所谓的市场款和工程款。

工程款其实就是市面上流通款式的减配模式。目的就是让项目在营销阶段可以对外讲品牌，但是内部采购又能以超过预期的低成本采购到一些配置。

而这些工程款如今在普通百姓客户日常的维修和质保都遇到了大量问题。

这一现象的产生就是基于企业运营模式下的结果。

这是快周转时代下的模式。

但是很明显当下行业转型，很多企业内部的组织架构和运转模式还没有转变过来。

这也是很多企业在现在都知道要好好做产品，但却力不从心的原因。

包括很多地方国企最近一直在市面上招募职业经理人和高管，但是依然没办法解决大部分问题。

本质上就是组织架构依然僵化导致的。

因为内部流程上就决定了不可能让好的供应商来做项目，一个项目怎么可能出彩。内部选择都以便宜取胜，一个项目怎么可能出精品。

一家成熟的企业如果想要转变，内部的过程可能是很痛苦很痛苦的。

要看一家企业内部有没有魄力更换老化的供应商，有没有可能让研发部门的权限高于营销部门，有没有魄力授权有能力的乙方来倒逼甲方。

而这些变化的过程，我们作为成年人再想想，这要触碰多少的利益链条？

一想到这件事，就知道为什么很多企业会倒下，很多企业转型失败，很多地产人郁郁寡欢。

六

所以什么样的企业能出好产品？

一定是那种不急不慢的，不抢什么节点的，对时间脱敏的企业才会有精力认真做好产品。

另一个一定是对供应商不扣款而且及时回款的，对供应商都不好的企业你怎么能相信他对购房者好。

聊到这里，阿翔也开始郁郁寡欢了。

无力感和无奈感涌上他的脸庞，对他来说简简单单认真做项目这件事好像很难。

房地产这行当下似乎真的有围城般的困境。

在里面的人学会江湖规矩胜过专业技能，外面的人想要做点改变却有心无力。

一个项目的宿命从它一开始还是一块地的时候就已经决定了。

未来可能还需要更多的项目变成平庸，才会在某一个时刻突然一群人达成共识，觉得以前的模式太垃圾了需要改变。

还需要时间，还需要时间。

乐观点看，只要还在牌桌上，那都还有机会。

我最后问了下阿翔后来和老王怎么相处。

阿翔说：后来老王给他打了个电话，也道歉了说自己语气不好。这么看来觉得老王人还不错。

听到这个我有点反感了，啐了阿翔一句：你被欺负也是活该，什么好人坏人，大家都是生意人罢了。