虽然团队这种工作方式被越来越多的企业所采纳，但这并不表明团队就是解决工作任务难题的灵丹妙药。相反，团队本身往往成为产生工作问题的来源，包括沟通障碍、人际冲突、协调成本，等等。而且以团队绩效为基础的奖励机制还常常将个体成员推至一种合作困境，特别是在遇到“猪队友”的情况下，让人思前想后、左右为难。
我们先来看一个最小的销售团队，只有两名成员。公司规定，如果该团队的销售业绩达到100万元，就可以得到10万元的奖金，但这10万元的奖金将平均分配给两个成员。如果团队的销售业绩低于100万元，那么一分奖金也没有。
你知道自己手上有好几个客户对你们销售的产品感兴趣，但你不清楚如果所有这些客户都来买这个产品，你是否能达到100万元的销售业绩。同时，你也听说团队的另一个成员手上也有好几个潜在的大客户，可是你不知道这些客户的具体情况，也不知道TA会不会努力去挖掘这些客户，更不知道这些客户最终会不会来买你们的产品。在这种情况下，团队最终的成功不仅仅取决于你个人的努力和绩效，也取决于另外那个成员的努力和绩效。每个人仅靠个人的力量都很难完成团队目标，但是一个人的行动和结果则有可能影响另外那个人的行动和结果。因此，在这项工作中，你们两人的命运紧紧相连，有“一损俱损、一荣俱荣”的意味。
与此同时，在你到底应该采取什么行动的问题上，可能还会有其他的想法闪现在你的脑海。第一个念头可能是，你立刻开始与你的客户联系，尽快向他们做宣传推销，加班加点地工作以便完成团队的指标。但也有可能你转念一想，如果你工作得如此辛苦，但另外那位成员万一不采取行动，只是坐等你这边的结果可怎么办呢？那你辛辛苦苦的劳动成果不就被TA剥削了？
再反过来想，假如你轻轻松松随便约见几个客户，但是另外那位成员却勤勤恳恳地不懈努力，而且能够得到许多大客户的订单，那么你不就能坐享其成？那又该是何等好事！
你到底该怎么办呢？这种情景被称为“合作困境”（social dilemma），即个体面临两种选择—是最大化个人利益还是最大化团队利益？如果选择最大化个人利益，当其他成员也如此选择时，个人最后所得却会低于如果两个人都选择最大化团队利益时的情形；但如果你选择最大化团队利益，而其他成员都不做如此选择，那么你的个人最后所得会低于所有其他成员。
二人团队合作困境的理性分析
用A和B分别表示团队中的两个成员，用Ｃ代表合作，用Ｄ代表不合作。那么，该团队的困境就可以用以下的报酬架构来描述（图1） ：
?图1 二人团队的困境
这里，如果数字的单位是钱数（元），那么意思就是说A和B在一个团队里工作，如果二人都合作的话，他们分别会得到70元的奖励；如果一人合作，一人不合作，那么合作的那人会得到20元，不合作的人会得到100元；但是，如果二人都选择不合作的话，那么他们均会得到40元。
从图1我们可以看出，如果A选择不合作，那么无论B选择什么，A所得到的结果都比选择合作要好：当B 选择合作时，其报酬为100元，而如果B选择不合作的话，其报酬为40元。相反，如果A选择合作，那么当B选择合作时，其报酬为70元，而当B选择不合作时，其报酬仅为20元。显然，100元>70元，40元>20元，所以在这种情况下，A的个人理性选择是不合作。
但是，如果A和B都从个体理性出发而选择不合作的话，那么他们最终的报酬将是各拿40元，这个结果当然比他们两个都选择合作所得到的结果要差（40元<70元）。因此， 从集体理性出发，两个人都应该选择合作。
解决二人团队合作困境的有效策略
二人团队合作困境曾经引起许多学者的兴趣，经济学家、社会学家、心理学家，甚至数学家都作了很多研究来寻找走出二人困境的策略。在这些研究中，最有趣的可能要算阿克塞尔罗德（Axelrod, 1984）的电脑模拟比赛了。他分别向经济学家、政治学家、心理学家、数学家征集能在游戏中取胜的策略，然后将它们编成电脑程序，放进电脑后让各种策略两两互相竞赛， 共玩200次，得分最高的策略就算赢家。在这个过程中，他使用了以下报酬分配架构（图2）， 总共征集到了14个策略。然后，他加进了一个随机策略，因此，总共有15个策略参加竞赛。
?图2 二人团队报酬分配架构
举例来说，一种策略可以是全部选C，另一种策略可以是全部选D，还有一种策略可以是1C1D，或者1C2D、2C1D，等等。为了得到稳定的结果，他把这15个策略两两相对一共进行了5轮竞赛。结果发现有一个策略从所有策略中脱颖而出，得到了最高的分数。
这个策略的具体做法如下：
在第一个回合，选择C。在第二个回合，则根据对方在第一个回合的选择进行选择，若对方选择C，它也选择C；若对方选择D，它也选择D。在以下的198个回合中，它都模仿对方上一回合的选择。
这个策略基本上就是一个模仿的策略，别人上一次怎么做，我这一次就怎么做；别人上一次与我合作，那我这一次就与他合作；别人上一次不与我合作，那我这一次也不与他合作；以恩报恩，以牙还牙。因此，这个策略后来被称为“针锋相对”（Tit-for-Tat，TFT）的策略。
乍一看这个策略在10个回合中的结果，你会发现它其实并不总是得分最高的。阿克塞尔罗德因此对这个结果将信将疑。于是，他又发起了第二次竞赛。这一次，他不仅告诉参加者关于这个游戏的实质，而且还将第一次的比赛结果告诉了他们，特意要他们想出能够战胜“针锋相对”的策略来参加比赛。这次他总共收到了62个参赛策略，加上一个随机策略，共有63个策略进入竞赛阶段。然而，他不再将比赛限制在固定的200个回合，而是根据随机数值，在63、77、151、156 以及308个回合时结束，因此没有人知道哪个回合是最后一个回合。就这样，所有的策略两两相对，共进行了5轮比赛。
比赛结束之后他一看结果，发现得胜的策略依然是“针锋相对”！这使他不得不坐下来仔细思考使这个策略有效的原因。为什么“以其人之道还治其人之身”的策略在屡次竞赛中都会取得成功呢？他将自己的思考结果发表在后来出版的《合作的进化》（Axelrod, 1984）一书中。
首先，“针锋相对”策略是一个友好的策略。不管与谁对垒，它每次做出的第一个选择永远是C。这个选择向对方表明，我是一个愿意合作之人，希望你也能与我合作。而我们都合作的话，两个人的所得都会较高。他发现，在第一次竞赛中，得到最高分的前八名策略都是友好策略；在第二次竞赛中，得分最高的前七名策略都是友好策略。
其次，“针锋相对”策略是一个不嫉妒的策略。回报是建立在个人成功的基础上，而不是与某个对手相比的基础上的。事实上，因为“针锋相对”策略从来不第一个选择不合作，所以单个来看，它都几乎不可能战胜任何一个具体的对手。可是选择不合作的人总会遭到对方的回应，因此它们反而可能陷入D-D的困境不能自拔，而使总收入降低。
第三，“针锋相对”策略是一个快速反应的策略：既不软弱，又能宽恕。不软弱的表现是在对方选择D的时候，在下一回合中立刻直面回击，也选择D；因此向对方表示自己不是一个软弱可欺的人，不要想在自己的头上占便宜。而能宽恕的表现则是在对方多次选择D之后，不管多少次，一旦出现“回心转意”的念头，开始选择C，那么它也立即收起攻势，不计前嫌，与对方合作。这种及时反馈会让对方三思而行，而不是一味作出个人理性的选择。
最后，“针锋相对”策略是一个简单明了的策略。它没有太多的复杂因素包含其中让别人猜不透，也没有动太多曲折拐弯的脑筋。相反，几个回合下来之后，对方就可能认出这个策略的实质，哈，原来你在模仿我！既然如此，我又何必再D下去呢？对双方均无益处。于是TA醒悟过来，开始选C。
由于“针锋相对”策略的这些特点，它不仅能够在诸多策略中取胜，更重要的是，它还可能让对方意识到双方都不合作的坏处，从而诱导对方选择合作。因此，在二人团队合作困境中，使用“回报原则”或“针锋相对”策略是最有效地走出困境的方法。
回到我在本文题目中提的问题，答案就清晰了：遇见“猪队友”，不能客气，应该以其人之道还治其人之身。但如果客气一点，那就提前和TA说明不合作的利害关系，让TA知道你并非可欺之辈！
参考文献
Axelrod, R. The Evolution of Cooperation [M]. New York: Basic Books, 1984.
本文来自微信公众号“复旦商业知识”，作者：陈晓萍，36氪经授权发布。
