文 | 雪小顽
编辑 | 苏建勋
企业如何把ESG融入业务，是ESG圈讨论最多、也最头疼的问题。
“ESG战略制定得很好，但落在业务上推不动。”不止一位ESG从业者表达过这种无奈。
有一种解决办法正在流行——把ESG作为绩效考核，和高管薪酬挂钩。换句话说，ESG，成了企业高管身上的OKR。很多大公司，尤其是外企和互联网大厂，已经在做这件事。比如最近一个月内公布把ESG指标和高管薪酬挂钩的，就有乐高和蚂蚁。
乐高5月宣布，从2024年起，把范围1和范围2的碳排放，以及一小部分范围3（商务旅行），纳入包括公司高管在内的全体员工奖金考核机制。公司之后对范围3的考核类别还会扩大。
乐高2023年可持续报告截图
蚂蚁集团也在6月最新发布的《2023年可持续发展报告》中提出，首次将风险管理和ESG可持续发展纳入公司年度考核并与高管薪酬挂钩。
想让ESG落地，从一个部门的事变成所有部门的事，不能指望员工们为爱发电。从OKR切入，是推进ESG执行的关键一步。
从悬浮的战略，到关系个人利益的OKR，这股ESG风潮势必会在企业内部掀起一场组织管理变革。无论是管理层、ESG团队还是业务部门，都需要做好准备，迎接这场变革中的考验、质疑、阵痛，以及新的机遇。
01 像管理业务那样，去管理ESG
CEO坐镇，用5个多小时开会，逐个过每一位业务高管在ESG方面的OKR。
这是企业里真实发生的场景。高管们都很熟悉业务，可当业务关联起ESG，他们对OKR的表述则不够成熟：有的只谈愿景、价值观，有的直接照搬业务指标。这反映出，身处这场变革中心的企业高管们，他们对ESG的认知和态度，进而把ESG融入业务的能力，都尚在早期，需要一个调试升级的过程。
这也情有可原。无论对企业还是高管个体，推行ESG，都没有太多成熟先例可以直接抄作业。大公司普遍用OKR、薪酬考核这种方式，是参照了相对成熟的业务管理方法去做ESG管理——切换到业务的视角去打开ESG，二者才会有更多融合的可能。
过去几个月，国内ESG政策标准密集出台，这波确定性趋势下，企业端频频发力ESG管理。其中一个最明显的现象是，新成立的ESG委员会数量显著增加。据上海证券报报道，今年一季度有36家A股公司新设ESG委员会，或将董事会战略委员会变更为ESG委员会。
ESG带来了企业组织架构上的改变，但外界更关注的是，设立新机构是一纸表面文章，还是真能推动ESG落地。有多位专家学者建议，评判ESG委员会是空架子还是真起效，重要标准之一就是建立ESG绩效考核体系。
对企业来说，把ESG指标和高管薪酬挂钩，正是建立这套新绩效考核体系的第一步。
02 别让完美成为ESG的敌人
变革难免引发争议甚至抵触，尤其是涉及个人的钱袋子。
36碳曾了解到，有的企业ESG团队想说服业务高管接受ESG指标，会经历一场艰难的谈话：业务方会质疑减碳绩效为什么要压在自己身上，ESG和业务有什么关系。
这种情况有所改变。ESG的确定性趋势越来越明显，各行业对ESG与业务融合的讨论越来越多，ESG的商业效益逐渐显露……这些都让业务部门看到了ESG在更多维度的价值，也看到了它和自己业务的相关性。
反映在实践中，业务方对ESG工作的配合度比之前更高：会更主动地提供数据、更关心公司的ESG报告编制进展，也希望自己的工作有机会被写入报告。
从更新治理架构、结合业务设定ESG指标，到改变发生，一些企业正慢慢趟出了一条ESG落地之路。但更多企业还是“沉默的大多数”，他们没有系统性地推进ESG工作，ESG还被认为是某个团队一家的事情，没有和业务部门、公司日常运营真正结合。
各大公司相继将ESG绩效与业务高管的薪酬挂钩，这给很多想做好ESG，却苦于门道难寻的企业打了个样，提供了更有实操性的方法论。
当充满理想主义色彩的ESG变成一种OKR薪酬考核，或许有人会觉得这种执行方式简单粗暴。但现实中，企业做ESG不可能一步到位，用完美主义的高标准去要求企业，未免有些苛求。从制定OKR开始先迈出一步，是企业管理好ESG，进而推动ESG真正落地的有力抓手。
企业做ESG，先完成、再完美。
