The Verge 2024-11-09 13:36 北京
“关注细节，优秀的领导力是存在感，而非缺席”
图片来源：The Verge
Z Highlights
Airbnb CEO Brian Chesky表示，Airbnb希望保持每个空间的独特性和个性化体验，使客人能够融入当地生活。尽管有越来越多的专业托管人，绝大多数房东仍是普通人。AI可在客人与房东的纠纷中发挥前线支持的作用，通过学习政策和历史数据，提供最适合的解决方案，以辅助平台的服务质量。
“创始人模式”的核心在于“关注细节”，强调领导者的积极参与，尤其是深入细节的管理，CEO应当担任公司的首席产品官。职能型结构基于专业分工，而非传统的管理层级。联合创始人之间的决策是集体的，这种模式同样适用于组织结构。许多创始人最终会逐渐放手产品，但这实际上是放弃了责任。
今天，我和Airbnb的联合创始人兼CEO Brian Chesky对话。他是第二位三次参与《Decoder》节目的人。今年早些时候，Brian因为提出了“创始人模式（Founder Mode）”这个概念而引起了广泛关注——实际上，是著名投资人Paul Graham在一篇博客文章中提到了Brian的公司运营方式，并将其命名为“创始人模式”。自那以后，这个概念就成了一种流行趋势。很高兴能再次邀请Brian来谈谈他对“创始人模式”的理解，以及他认为这一模式的具体含义是什么。
我喜欢和Brian聊天的原因之一是，他总是专注于公司结构和决策过程。如果你听过他之前在《Decoder》上的访谈，就已经对“创始人模式”有所了解。疫情之后，Brian对公司进行了彻底的重组，从原来的部门结构转型为一个更加功能化的组织，并通过单一的路线图来运营。这让他能够参与更多的决策。
Brian提到，优秀的领导者需要深入细节。他对“创始人模式”被解读为“微观管理”或是单纯的“自大”感到有些失望——当然，我们也探讨了优秀领导者应如何在授权和信任团队自主决策之间找到平衡。
对于《Decoder》的忠实听众来说，这绝对是一次精彩的对话。Brian在访谈中谈到了各种管理风格，并解释了为什么他仍然把自己看作Steve Jobs的学生。事实上，Jobs在这次对话中被多次提到——Jony Ive的新公司LoveFrom也为Airbnb提供设计服务。别担心，我也问了这个问题。
此外，我们的对话从Airbnb的一些重大新闻开始——公司刚刚推出了“联合托管网络”（Co-Host Network），这是一个为那些想通过出租房屋赚点外快却不想操心管理的人而设立的托管服务平台。这是一个重大的变化，它有效地为Airbnb的平台创造了一种全新的职位描述。这也给了我一个好机会来问Brian关于Airbnb平台运营的一些棘手问题。Airbnb和其他平台（如YouTube或TikTok）有许多相似的问题，但不同的是，Airbnb涉及实际的实体住房。
在这次一个小时的访谈中，我们还讨论了其他话题——甚至还谈到了Tim Cook对苹果公司的管理。与Brian聊天总是一种有趣的体验，我觉得这次我表现得还不错，相信你也会喜欢这次访谈。
Airbnb的冬季更新：提升个性化体验与服务标准
Nilay Patel：Brian ，欢迎来到《Decoder》。
Brian Chesky：感谢再次邀请我。
Nilay：上一次的对话非常精彩。我们当时都在纽约，我的大脑甚至把它误解为我们是在同一个房间里聊的，因为那次对话太投机了。
Brian：这就是好对话的标志。
Nilay：今天你确实在这里，这太好了。我们有很多内容要讨论。Airbnb刚刚发布了冬季更新，有很多新功能值得谈一谈。我非常好奇你对托管和托管专业化的想法，以及这对平台的意义。
然后，我还想聊聊Airbnb整体情况。你对组织架构也进行了一些调整。但让我们先从新闻开始吧：冬季更新。上次你在节目中提到，Airbnb会在一个时间线上分批发布更新，所以会有夏季发布和冬季发布。那么，这次冬季更新的亮点是什么？
Brian： 主要有两个。第一，我们推出了一个名为“联合托管网络”（Co-Host Network）的服务。让我先来解释一下背景。Airbnb的价值取决于房源的数量，房源越多，价格就越容易调节。目前我们有超过800万套房源，但我们希望在现有的自然增长之外再增加数百万套。
我们走访了许多潜在房东，定期询问他们：“为什么你们不愿意托管房产？”他们的第一个回答通常是，他们不了解可以通过托管赚到多少钱。其实，通过自己已经在支付的房产资产来赚取数万美元，是一个非常有吸引力的机会。于是我们继续问：“那为什么还是不托管呢？”最主要的原因是，人们觉得托管工作量太大。他们说，“我有工作、有孩子，还有各种琐事，我不知道是否有时间来接待客人。”或者是，“我住在纽约，但在佛罗里达有个度假屋，我不可能常去那里接待客人，所以需要托管帮助。”
我们于是想：“好吧。”如果有人没有时间托管房产，他们要么选择不托管，要么就会上网搜索“Airbnb物业管理公司”，然后找到一些第三方管理公司。有很多这样的公司可以管理你的Airbnb。但我们发现，第三方物业管理公司在Airbnb上的平均五星评分大约为4.62，这明显低于评分的中位数。
因此，我们想：“如果我们能把一群通过Airbnb认证的托管人组织起来，为房东提供托管服务会怎么样？”我们可以建立一个市场，将有房源但没有时间托管的人与Airbnb上那些想扩展业务但没有房源的顶级房东匹配。这些托管人通常只管理少量房产，不会同时管理100个房源。可能是三到五个房源。这就是我们建立的“联合托管网络”。它是一个托管人网络，帮助房东共同管理房产，并照顾他们的客人。这些托管人的平均评分为4.86，其中73%是超级房东，目前我们在10个国家拥有1万个托管人，包括美国。
重要的是，匹配过程中首先会考虑房东所在的位置，我们希望能找到距离房东较近的托管人。之后，房东可以与托管人协商具体的报酬方式。托管人会从预订中抽取一部分佣金，房东可以决定具体的比例或协商费用。这些服务可以是全托管，也可以是部分托管，完全由房东自行决定。
简单来说，我认为这项服务能为Airbnb带来数十万，甚至上百万的新房源。而且最重要的是，它能让更多普通人——也就是租出自己居住房屋的人——加入进来，而不是那些专门用于租赁的精装修公寓，这是第三方物业管理公司更倾向的做法。
这就是主要的更新内容，当然并不是全部。正如你所说，每年我们都会进行一次大的升级，如果你愿意，我们可以稍后详细讨论一下其中的原因。这种做法与众不同，因为Airbnb的软件开发方式更像硬件公司，并非每天都在持续开发。我们也做一些持续开发的工作，但我们更倾向于有大规模升级的单一时刻。
此外，我们还为客人推出了50多项升级。基本理念是让Airbnb的体验更加个性化。几十年来，无论是Expedia这样的旅游网站还是其他网站，用户的搜索体验几乎都是一样的，并没有针对个人的定制化。而我们认为旅行应该是个性化的，所以我们推出了一系列功能和升级，基于用户的历史预订和个人资料来个性化搜索体验。
所以，这次的更新主要涵盖了这些内容，总共是70项升级。最后要提到的是，这70项升级是我们过去两年内完成的430项升级中的一部分。我认为，这种发布系统大大加快了Airbnb的产品开发速度。
Nilay： 我想回到产品开发周期的话题。你们的方式确实与众不同，但我想先再聊一下“联合托管网络”。这项服务实际上是让Airbnb的一部分变得更加专业化。我知道有些专业房东和管理公司会管理其他房产。他们的观点是，“你必须找到我们。我们会向房主进行推广，然后把房源放在各个平台上。”而Airbnb则是要完成所有的匹配、协商佣金分成，并在平台上进行管理，对吗？
Brian： 是的。
Nilay： 这样做是为了将更多专业化的管理公司直接引入Airbnb吗？
Brian： 其实不是这样，让我解释一下。市面上有许多第三方专业物业管理公司。如果你是一家第三方公司，你不会只管理少数几个人的业务，同时还要为这些人建立自己的网站和需求来源。通常，你需要依赖规模经济，因此你会管理数百甚至上千个房源。
一旦你管理了数千个房源，你就需要雇佣大量员工，建立公司品牌，员工甚至可能穿着印有公司名字的T恤。这种做法更接近一种工业化的酒店式体验。有人可能会认为，从服务的角度来看，这种方式确实有一些好处，但对于许多人来说，这种方式与Airbnb最初“像当地人一样生活”的理念相去甚远。
首先，每一个“联合托管网络”的托管人都经过了Airbnb的严格筛选。我们审核他们的个人资料，只允许评分较高的用户成为托管人，也就是说，他们是Airbnb上最优秀的房东。此外，我们倾向于选择那些只管理少量房源的人。原因在于，我们发现，随着管理房源数量的增加，五星评分的平均值会下降。虽然有一些管理者能够在大规模运作的情况下依然保持高水平的服务质量，但总体而言，款待服务很难工业化。相比之下，像亚马逊那样的规模化服务通常会提升服务水平，而款待服务在规模扩大时则常常会面临更多挑战。
我认为这或许是对高度专业化的第三方物业管理者的一种替代方式，从某种程度上，也让Airbnb更接近其最初的理念。我们确实会更加倾向于让普通人出租他们真实的住房，而不是更多的专门租赁房产。这就是我们的发展方向。
不过有一点需要说明的是，如果有第三方物业管理公司的人在听这个节目，我们对那些客人喜欢的管理者持欢迎态度。尽管整体评分可能不如个体房东高，但确实有一些出色的管理者，我们非常欣赏他们的服务。
最后一点是，确实，物业管理者更有可能进行跨平台分销（cross-listing），他们会在多个平台上发布房源。然而，Airbnb的核心价值之一在于，你在Airbnb上可以找到独一无二的房源。如果你在其他平台也能找到相同的房源，那Airbnb就成了普通的电商平台，无法提供额外的价值。因此，Airbnb上的联合托管人和房源都是独家的，只在Airbnb上出现。
Nilay： 我喜欢和你聊天的一个原因是，Airbnb面临着与互联网视频平台类似的挑战——它既是供应方和受众的互动平台，但你们管理的却是一个非常具体的、物理性的产品，这似乎更具挑战性。
Brian： 这里有一个人们未曾意识到的事实。经营Airbnb比看起来要难得多。苹果公司看起来不是一家容易运营的公司，因为他们的一款设备就像手中的奇迹一样；OpenAI看起来也不是一家容易运营的公司。但Airbnb却给人一种相对简单的印象。原因在于，在较小的规模下，Airbnb确实是一项容易的业务。如果你只是在克罗地亚找一套房子，你甚至不需要一个网站，只要找个朋友就行了。
而让Airbnb变得困难的地方在于，每晚有来自世界上几乎所有国家的400万人——覆盖的国家比可口可乐还多——在Airbnb的房源里生活。这种规模是Airbnb难以经营的原因，同时也是Airbnb能够盈利甚至大幅盈利的唯一途径，而这也正是难点所在。
我记得……大概是十年前，红杉资本的Doug Leone来我的办公室，他对我说：“在所有红杉投资的公司中，你们的业务是最难经营的。首先，你需要有一个移动应用，还需要一个网站。” 当时，Uber只有一个移动应用。“所以，你们需要出现在所有平台上，你们需要进入全球各个国家，但同时，你们的供给和需求并不在同一个城市。” Uber可以一座城市一座城市地发展，在一个城市内获得司机和乘客，而我们则需要在各个地方获取房源和用户，还要完美匹配两者之间的走廊。这是一项高度监管的业务——可能在很多方面比Uber的监管还要严格。酒店行业的委员会和行业协会的势力远比出租车行业的工会强大。因此，这确实是一项非常、非常艰难的业务。
我们的平台上涉及大量的资金流动：每年超过900亿美元，相当于克罗地亚的GDP。我们还需要处理各种物理安全问题，这种安全类型甚至比网约车更复杂，因为情况千变万化。显然，很多意外问题可能会发生。你还要应对一些最棘手的客户服务挑战，比如，有人晚上11点在巴黎入住，但他来自东京，不会说法语，而房东又没有回应，他只能打电话给客服。你需要设法管理那些你实际上并不拥有或控制的房源质量，但同时还要去影响这些房源的质量。而你的竞争对手则是拥有前台的传统住宿供应商。顺便说一句，这样的问题可以一直列举下去……
还有一个是搜索问题。人们认为Google有着最复杂的搜索问题，而Airbnb的搜索问题则显得更普通。我并不是说我们的搜索技术能和Google媲美，但区别在于：你在Google上搜索某个词条，但你最后一次查看第三页结果是什么时候？前五个结果往往就够了。然而，如果你在Airbnb上搜索“巴黎”并需要找到一套房子，我们有15万套房源。突然之间，这不仅仅是一个搜索相关性的问题，而是一个匹配问题，不再是只有一个正确答案的问题。所以，这是一项比表面看起来更复杂的业务，而且这只是我们的核心业务，还不涉及将这种模式扩展到新类别和新领域。
加强平台信任：用户验证与透明度策略
Nilay： 我之所以喜欢用“平台”这个框架来和你讨论，是因为我可以想出在其他平台上可能被操控的方式，然后问你们是如何解决这些问题的。那么，我会问，如何在TikTok上进行操控？如何在YouTube上进行操控？不法分子如何利用这些平台？看起来，Airbnb也面临很多类似的挑战。
Brian： 这确实是一个猫捉老鼠的游戏，非常具有挑战性。我举个例子，有一整个产业的公司在冒头——我们发现了他们并阻止了他们——他们声称可以帮你删除差评。他们知道如何联系客户服务，以及需要说什么才能让负面评论被撤下。这不仅是欺诈行为，还形成了一个行业，有一些公司专门从事这类事情。
当然，这属于欺诈行为，你必须阻止这种事情。但让Airbnb在这方面如此复杂、甚至比视频平台更复杂的原因在于它的“长尾效应”。在YouTube上，确实有人可以通过各种手段操控平台，但大部分的流量仍集中在某些视频上。而在Airbnb上，这是不可能的，因为每次只能有一个人或一个家庭入住一套房子。Airbnb的“长尾效应”覆盖了几乎每个国家，所以会出现各种不同的操控手段。
Nilay：我之所以在“联合托管网络”的背景下提到这个问题，是因为将这类用户进行专业化或认证，有助于减少平台上的一些操控行为。
Brian： 绝对是这样的。也许可以简化一下我们在Airbnb的一些趋势，那就是我们在管理更多的房源，同时在最基础的层面上验证更多用户。理解其背后的历史背景非常重要。
Airbnb的创立是受到eBay和Craigslist的启发。事实上，当我和我的两位朋友创办Airbnb时，eBay的市值可能还比亚马逊高。当时亚马逊还没有脱颖而出，而eBay是当时的市场主导者，而Craigslist是大多数人找住房的方式。那时的Craigslist完全像是一个“狂野西部”，几乎没有任何房源管理。而且即便到今天，Craigslist仍然是这样的局面。
我们把互联网视为一种免疫系统，给社区提供自我管理的工具是关键：包括举报机制、可疑行为的报告，但最重要的是评价系统。我们构建了一个非常强大的评价系统，大约三分之二的房客在预订后会留下评价，而三分之二的房东也会留下评价。我们当时认为：“哦，这真是个好系统。”事实证明，它是必要的，但还不够。因此，随着时间的推移，我们在亲自管理更多的房源质量上投入了更多精力。我们对质量控制非常上心，大多数新服务实际上都是由我们亲自审核和认证的。我们认为评价很重要，但我们不希望将整个负担都放在用户身上。
再次强调，有很多方式可以操控平台，因此你需要非常积极地介入。你验证的越多，检查的越多，认证的越多，平台上就越少有被利用的机会。
Nilay： 让我把这个话题和其他平台对比一下。请原谅我提到这个话题——我们离选举还有几天，而我注意到现在所有主要社交网络平台都在减少内容审核。
Brian： 没错。
Nilay： 他们对验证信息真假、甚至是否是真人还是AI的兴趣都降低了。你可以看到他们在各个方面都在放手，而在Airbnb的情况下，你们却在“抓得更紧”，增加了更多的认证环节。比如，当你注册后想在度假时出租你的房间，我们会提供一份认可的联合托管人名单；我们也推出了由专业设计师设计的体验活动。为什么其他平台在放手，而你们却在加强管理？
Brian： 我有个理论可以分享。在我们这个行业里，用户的需求是很明确的。用户就是想要更多的审核。我从来没听过有用户抱怨说，“你们对房源的管理太严格了。你们删除了太多不良房源。你们对让我不满意的房东处罚过严了。”相反，用户经常表达的是相反的意见，比如，“你们怎么能这样？”当住宿不符合预期时，即便房子不是我们的，用户也会觉得很不满甚至情绪化。我们只是一个平台，但用户会持续地把平台上的内容质量归咎于我们。因此，首先，用户对我们有这样的期待。
其次，经济激励非常明确。Airbnb不是一个广告平台，产品和商业模式没有分离——二者完全结合在一起。人们住了不好的Airbnb后可能不会再预订了，所以经济激励非常清晰。
最后一点是，Airbnb的业务没有太多政治因素。人们只是想要美好的假期。我们没有那些复杂的政治问题和包袱。我认为，对于像X、YouTube、Instagram或TikTok这样的平台，用户的需求并不清晰。一方面，用户希望信息真实，但另一方面，他们对平台的管理心存怀疑——而在我们的平台上，这种疑虑并不存在。
我认为，将来我们回顾历史时，那些最成功的平台将是那些能够提供最真实和可靠信息的平台。而信息的真实性首先就要求：“这些人是真实的吗？”我记得当Elon Musk刚收购Twitter时，我曾给他发过一封邮件，提出一个建议：你应该验证Twitter上100%的用户。他们决定不这样做，我们也没有深入探讨这个话题。
Nilay： 他们实际上做了完全相反的事情。
Brian： 是的，但我会验证100%的用户。我仍然认为验证每个人的平台是个好主意，这也是我们目前在做的。当然，可能有不验证的理由，比如，如果无法举报别人，有些人可能对验证感到紧张？
不过，很多人之所以不希望被审核，是因为他们不信任公司。他们认为这些公司有政治动机，在言论自由问题上偏袒一方。这就成了一个政治攻击的入口。我认为，在审核内容之前，应该先审核用户。审核的重点不是他们是否应该被踢出平台，而是他们是否是真人？他们是否如实填写了信息？是否可以使用化名？
Nilay： 在言论的背景下，关于匿名的讨论由来已久。我们可以在Airbnb的背景下暂时搁置这个话题，但确实很有趣：你们的平台涉及物理空间，而其他平台则是虚拟空间，因此激励机制也完全不同。
Brian： 完全同意。
Nilay： 你们在体验上加大了把控力度，因为你认为这完全符合用户需求。那会不会最终发展成像前台一样的服务？你们最终会不会变成像经营酒店那样？这似乎是这种发展路径的极限。
Brian： 我喜欢你的想法，因为这样一步步推理到最终的结论，可以探讨“我们该在哪里划线”。我认为我们希望尽量拥有酒店的几乎所有优势，同时保留Airbnb的独特优势。让我们逐一拆解一下。
Airbnb的优势在于每间房、每个家都是不同的，没有SKU（标准化库存）。酒店作为一种商品，你在预订时甚至看不到房间的具体情况，甚至不知道自己会在第几层楼，景观如何。顺便说一句，这些细节也不太重要，因为它们本质上都是一样的，或者说酒店已经让你不在意这些了。这就是商品化的定义。酒店的商品化程度很高，你几乎没有选择，只能选择酒店，而很少能选择具体的房间——也许只能选择房间的等级。
我们希望每个空间都是独一无二的，我们希望每个空间都与众不同。我们希望体验尽量个性化。的确，现在比十年前有更多的专业托管人，但总体来说，我们90%的房东仍然是普通人。我们希望让客人在入住Airbnb或来到一座城市时能像当地人一样生活。以上是我们希望保留的东西。
我们真的希望它是房东的家，我们不想打造某种统一的“Airbnb风格”，对吧？有人问过我：“你们为什么不和IKEA合作？”实际上，那并不是人们真正想要的。他们并不希望设计风格标准化。他们希望在巴黎时能感觉自己置身巴黎，而不是和在堪萨斯城或其他地方的感觉一样。然而，连锁酒店却开始变得越来越相似。
但我们确实希望尽量匹配酒店的服务水平。虽然没有前台，但我们是否可以创建一个远程前台？我们能否提供更多的24/7支持？我们能否利用AI来提升前台服务的体验，让AI可以随时响应，支持多语言，并进行裁决？
AI至少可以成为前线，能够在客人和房东之间更好地解决纠纷。你可以让它学习大约100个政策的内容，然后它可以查看过去10万次关于这一问题的投诉，找出让双方都满意的最可能的解决方案。你可以训练模型来给出合适的答案，它可以直接通过应用向客人和房东提供答案，或者当你需要与真人交流时，它也能辅助客服人员。
所以，我认为我们希望在Airbnb上提供更多管理，而不是让房源变成我们的资产。这不仅仅是因为这会是一个不佳的商业模式，而是因为这可能会削弱“像当地人一样生活”的理念和真实体验。
Nilay： 那最后的极限是什么？是直接拥有这些房产？还是直接接管预订？
Brian： 我认为还会有进一步的步骤。我们还未实施的下一步是，你需要申请才能在Airbnb上发布房源。我们会设定一些质量标准，如果不符合，就无法发布房源。这可能会在我们明年开始推出的新业务领域中实现。亚马逊曾经历过这样的时刻，最初他们只卖书，然后在90年代末逐步扩展到书籍以外的领域。90年代书籍的相邻产品是什么？DVD和CD，后来他们进一步扩展了业务。所以我们将迎来这样的“亚马逊时刻”。
对于即将推出的新业务领域和品类，我认为我们会采取申请制发布模式，用户必须申请才能发布房源。我们开始对质量有自己的标准，这将是下一步，也可能是最后一步。再进一步的话，就是拥有和运营这些房源，而我们目前并不拥有或运营任何房源，除了那些称为“Icons”的推广房源。比如我们打造了一个40英尺高的Polly Pocket贝壳屋。是的，这个房源是我们拥有和运营的，但它主要是一个能带来大量关注的营销项目。我们并不真的在从事拥有和运营房产的业务。
Nilay： 回到申请发布这个想法上，我总是想到各种平台的历史。YouTube曾有一段时间推出了所谓的多频道网络（MCN）。这些大型公司收购了许多热门YouTube频道，想要成为YouTube的优质供应商。
Brian： 很有趣。
Nilay： YouTube认为这种模式风险太大，他们不想让任何人对YouTube拥有那种控制权，所以基本上终止了所有的MCN。现在有书专门讲述这段历史。你是否设想过在Airbnb平台上出现类似的供应商？比如一个托管供应商，能提供可被信赖的高质量体验，并实际拥有和运营房源。
Brian： 未来我们可能会有更标准化的质量分级。因此，Airbnb平台上会有基本的发布标准，然后根据不同的领域可能会有不同的认证或质量等级。质量可以基于他们在现实世界中的专业水平，也可以基于Airbnb上的用户反馈。例如，我们有一个“客人最爱”的标签，是根据评分、评论和客服记录筛选出的Airbnb上200万个最优房源。所以我认为我们会在这方面做更多工作，这大概是我们未来的发展方向。
Nilay： 我很期待看到这个方向的发展。
Brian： 未来24个月内这些变化都会逐步发生。
Nilay： 我再举一个简单的例子。BuzzFeed把整个业务建立在Facebook上做得最好的一点上。有一天，Facebook突然说，“我们不再需要你们了，一群青少年每天都会在Instagram上为我们制作内容。”于是，BuzzFeed的业务转型到了现在的样子。
设想一下，比如在纳什维尔有某个“A级”分级的房源供应商，然后有人说，“我们要在纳什维尔的A级市场上占据主导地位，Airbnb必须和我们打交道。”你是否考虑过这样的情形？
Brian： 我认为情况有些不同，因为Airbnb的库存没有这种集中性。以YouTube为例，一个MrBeast的视频可能会获得上亿次播放，而在Airbnb上不可能有一个房源达到那种受欢迎程度。所以整个市场具有显著的“长尾效应”。我们在10万个城市运营，没有一个城市占到Airbnb业务的1%。
一般来说，确实有向专业物业管理整合库存的趋势，但幅度并不大。在过去的四年里，我们90%的房东都是个人，这一比例几乎没有变化。我认为我们即将推出的许多新产品和功能将会帮助更多人将更“长尾”的房源引入平台。这基本上就是我们的推动方向。
Airbnb而言，平台上更分散的库存是否更有利？这样可能更不容易发生跨平台分销，但如果这样做与客户需求不一致，那就会令人失望。我曾展示过一张图表，显示了一个人管理的房源数量与五星评分之间的关系，呈现出完美的下降曲线。评分最高的Airbnb房东只管理一个房源，排名第二的管理两个房源，直到管理1000个房源的评分都逐渐下降，中间没有任何偏离。
这很惊人。这并不意味着管理1000个房源的人服务都不好，而是大多数人还没有找到工业化款待服务的有效方法。我再给出一个普通人有时在经济上更具优势的原因。
如果我是专门的租赁服务，我需要保证盈利，因为这是我的生意。我有房租成本，必须谨慎控制每项开支。如果我们在某套房子里，可能会有四本书，但我可能不会有20本，因为第5到20本书增加了成本。我可能会有六个咖啡杯，但不会有十个，可能不会有KitchenAid搅拌机。这些都是我需要承担的成本。
如果这是你自己的房子，你可能会拥有这些东西，因为你住在那里。你不需要收取带有利润的日租费，因为这是你之前没用来获利的闲置资源，而现在你将其货币化。这是一种经济动态，说明非专业人士在某些方面具有经济优势。这就是一个例子：他们的房子设备齐全，而固定成本是他们已经承担的投资。可以这样理解。
Nilay： 我很期待看到“联合托管网络”的发展。
Brian： 谢谢。
职能型组织与创始人模式：重塑Airbnb管理框架
Nilay： 我之前说过，“创始人模式”这个话题和《Decoder》的讨论几乎完全重合。
Brian： 是的。
Nilay： 上次你来节目时，描述了对Airbnb的重组。你重新调整了公司结构，制定了一条路线图，每年两次进行大规模更新，并且你提到“我砍掉了所有的中层管理人员，自己成为了产品经理，所有人都向我汇报。”我当时想，“哦，这就是……”
Brian： 首席产品官。
Nilay： 我当时想，“这太棒了，这正是我希望在《Decoder》节目中讨论的内容。”然后过了一年，你发表了演讲，我想，“我听过这个演讲，这不就是‘我们没有PM’的演讲吗？这是Brian之前说过的。”然后，Paul Graham写了一篇题为“创始人模式”的博文，大家对此反响强烈。Airbnb的结构和“创始人模式”之间有实质性的不同吗？我漏掉了什么？在这个时间线上有什么改变吗？
Brian： 我不这么认为。换句话说，我并不是突然开始以不同的方式管理公司了，只是现在有了一个名字，大家也都觉得这个名字很合适。我简单介绍一下这个演讲的背景。
Nilay： 你最早是在Figma的大会上发表这个演讲的，对吧？
Brian： 是的，而Figma大会上的演讲只是内容的四分之一。我会简短介绍一下背景，因为我们的时间有限。你知道，从2009年到2019年，我是按照大多数科技公司的方式来管理Airbnb的。我并不知道该如何经营公司，所以我聘用了来自Google、Amazon、Microsoft等公司的员工，他们带来了各自公司的流程。我们有点回归到了大家惯用的管理方式。我记得当时我们是一个有1000名员工的矩阵组织，而几乎所有矩阵组织都面临同样的问题，工作推进变得困难。
我举个例子。当时我们有一个创意营销部门，需要为不同的团队制作图形素材。然后，我们不断地增加子团队，提出越来越多的图形需求。这个部门被称为“创意组”。某个时候，创意组变得像一个“熟食店”，队伍排到门外。他们感到无所适从。如果你是一个团队，需要设计一个按钮，或是为按钮设计图形，可能会有三个月的等待期，因为他们的工作量太大了。
于是团队提出，“那就给我们自己的资源吧，给我一个专属的创意人员。” 这对技术、财务、法务、任何职能部门都可能成立。这时，公司开始走向部门化，字面上说，就是被细分了。这就是一般管理结构的由来，可以理解为什么会这样。
但问题是，一旦公司被细分，各部门开始朝不同方向前进。结果就是出现了更多的官僚主义，因为各部门不愿合作。他们的激励机制不同，工作方向可能不再兼容。十个团队可能会有十个不同的技术栈，而它们并不互相兼容。某个团队的决策在团队内部合理，但对整个公司而言可能就不合适了。
接下来是这些总经理的激励通常是基于产出目标，而不是损益表。他们会专注于影响力或增长，所以会尽量争取更多资源。这就是所谓的“政治”，也就是自我争取资源。突然间，各个团队开始朝不同方向发展。因为公司在各个方向上分散发展，监督变得更加困难。这时，问责减少了，表现不佳的人可能没有任何后果，导致人们觉得无所谓，进而滋生懈怠。这就是大公司最终会出现的问题。
关于“创始人模式”，我认为它的核心内容我已经说了四年了。Paul Graham给它起了“创始人模式”这个名字，名字很棒，也很有传播力。我的确没法像Paul那样让它迅速传播开来。不过，这个名字也有些不足之处。首先，人们并不知道“创始人模式”意味着什么。他们以为这意味着一种自信。我看到一条推文写道，“我正用创始人模式对待这份墨西哥卷饼。” 我也不知道这是什么意思。我想大家认为这是创始人的“自信模式”：不在乎任何事，我要冲进去，大干一场。这种理解渐渐成为主流，而且似乎只有创始人具备这种模式。
但这并不是我的本意。如果要总结“创始人模式”的含义，我会说它是“关注细节”。优秀的领导力是存在感，而非缺席。它关乎领导者对细节的关注。如果你作为领导者不关注细节，那么你的下属也不会关注细节，他们的下属也不会关注细节。最终，你会发现，50岁的管理40岁的，40岁的管理30岁的，而实际工作是两年工作经验的新人在做，管理层则形成了不必要的四层。公司中没有真正的专家。
因此，解决办法就是尽可能地实现职能化。我们是一个职能型组织。职能型意味着基于专业而不是基于一般管理。我是公司唯一的非职能人员；所有职能部门都向我汇报。我认为CEO应当是公司首席产品官。公司最重要的工作是产品。如果CEO不是产品的专家，那为什么要担任CEO？换句话说，我不该是SpaceX的CEO。我无法成为首席产品官，因为我不懂火箭技术。所以也许我是一个合格的CEO，但我无法胜任首席产品官。虽然有一些例外情况，但我认为通常是这样的。
你的领导者不仅仅是“经理”（我把“经理”加上引号），他们还应该关注细节。就像在军事领域一样，如果我们是一个骑兵营，骑兵将军应该懂得如何骑马。领导者不该是可以替换的角色。所以，这实际上是关注细节的问题。
不过，关注细节的说法可能会引发一个负面的词汇，叫“微观管理”，大家都不想被指责为微观管理者。我产生这个想法，是因为“创始人模式”很大程度上源于我对Steve Jobs的研究。过去10年，我一直在苦苦摸索。模仿Steve Jobs的领导风格并非我的首选，而是最后的手段。我没有完全照搬，但复制了他在组织和管理公司方面的许多做法。
几周前，我和他的儿子Reed Jobs共进晚餐，我记得问他Steve对微观管理的看法。他的观点非常有趣。他说，“Steve Jobs深入细节。” 他会跳过许多层级，直接参与细节，而一个哈佛商学院的毕业生绝不会这样做。他说Steve并不觉得自己在微观管理，而是与他人共同处理细节。我问过像Jony Ive和Hiroki Asai这些为Steve工作的人，我说，“你们觉得Steve Jobs在微观管理你们吗？”他们的回答是，“没有，他没有。”
我不知道。我是否是一个微观管理者？也许是，也许不是。我记得有一次我的团队里有个高管问我，“这是你的决定，还是我的决定？”我记得我说，“这不该是你的，也不该是我的。”这就是创始人模式：它从来不是某一个人的决定，而是我们的决定。如果你们是联合创始人，决策属于谁？是你们共同的决定。对于公司组织结构也是一样的。
所以，这其实就是它的含义：优秀的领导力是存在感，而非缺席。它在于关注细节。很多创始人会放手产品，放弃责任。Frank Slootman写了一本书叫《Amp It Up》，基本上他认为，“要让公司转型，CEO只需设定公司的步伐。” 你设定愿景，但比愿景更重要的是设定步伐和标准。这才是真正的创始人模式。
顺便说一句，不必是创始人才能做到这一点。你可以在政府中运用创始人模式，可以在非营利组织、志愿者组织、甚至作为体育教练时应用它。它只是意味着领导者的存在感在于细节。这不是所谓的专制，因为你并没有指示专家做什么。但你知道他们在做什么，并与他们一起工作、挑战他们。你应该这样做，因为，假设你有10位专家。他们可能会意见不一致。财务部认为这是最佳方案，但可能与法务有冲突，而这可能又与代表客户的产品营销有冲突，而产品营销可能与工程进度表有冲突。所以，你必须在这些权衡中做出决策。这就是为什么你必须关注细节。在我们结束之前还有一点要补充。
Nilay： 哦，我们还远未结束。提前告诉你一下。
Brian： 我想分享一个关于招聘的小点子。我认为我最重要的任务之一是建立一个高管团队。你可以把他们看作C级高管或高级副总裁，有大约七个人。然后下一层是副总裁，有30到40人左右。我也不太清楚具体有多少人。
我做了一件和硅谷几乎所有其他CEO不同的事情（但我认为Nvidia的CEO Jensen Huang基本上也这么做了，Steve Jobs、Walt Disney和Elon Musk也做过），那就是我将所有副总裁视为直接汇报人。Jensen取消了高管团队，直接管理40名副总裁。这对我来说有点难以管理。我也曾考虑只直接管理副总裁，但无法跟踪所有事情。
不过，所有的副总裁都向我汇报。他们向我和各自的高管汇报，我是联合招聘经理。所以我不是简单地聘用一位高管，比如CFO，然后让CFO招聘他们的下属。我是联合招聘经理。我负责启动招聘流程，是第二轮面试官，最终决定公司顶级员工的薪酬，而不是由各个经理决定。经理会提出建议，但最终决定由我做出。这就是创始人模式的一种非常实际的体现，关注细节。你不仅仅招聘和管理你的高管，你还跨层级管理尽可能多的人员，通过双重汇报关系实现管理。
Nilay： 这样一来，“创始人模式”的命名为你提供了一种叙事上的清晰性。上次我们进行了类似的对话，如果我要将这些内容归纳进《Decoder》的框架中，我会说你描述的核心是“成为一个职能型组织，而不是部门化组织。” 这是你上次来节目时进行的重大改变。从那以后，你又做了其他调整，对吧？
Brian： 是的。
Nilay： 你刚刚在C-suite层创建了一个新的职位——首席业务官（CBO）。你提拔了CFO担任这一职务。跟我聊聊这个决定。显然，在这个框架内，你在不断调整公司和公司内部的角色。你是如何做出这个决定的？
Brian： 我先讲讲职能型组织，然后回答这个问题。我认为并非所有公司都应该是职能型的，但我认为公司应该尽量职能化。这个理念来自[Andreessen Horowitz的联合创始人] Ben Horowitz，他有句名言：“不情愿地退让。” 你应该尽量保持职能化。所有创业公司一开始都是职能型的。Steve Jobs曾说，“我想成为世界上最大的初创公司，” 他希望公司仍能像初创公司一样运作。所以我认为你应该尽量保持职能化，这是我的总体理念。
关于职能型组织，有一个明显的缺点：职能型组织的缺点是无法处理完全不同的业务。但我想澄清一点，这并不意味着你不能做很多事情，也不意味着运行会更慢。我们实际上通过成为职能型组织提高了产品开发速度，但我们就像一个飞轮，无法创建三个完全不同的飞轮。我认为公司选择部门化的唯一原因是为了处理完全不同的业务，这些业务需要不同的专业知识。比如，如果我们有一个喷气发动机业务，那就需要不同的职能专业知识。
现在说到业务组织。在大多数公司中，没有“业务”这一职能。你可以叫它“营收”——业务、营收、商业。名称不同：首席商务官、首席业务官、首席营收官，意思大致相同。大多数公司没有这一职能，因为他们有总经理，总经理充当这个角色。总经理相当于小型CEO，负责业务，通常会与财务人员合作。在总经理和财务人员之间，或许还有数据科学家，他们共同构成业务职能。
我们发现的问题是，其中没有一个是真正的“业务”专家。我的意思是，他们不擅长营收、商业模式、市场规模，以及市场的动态。比如对于“联合托管网络”，我们要收费吗？是否应免费？我们是否收取佣金？如何与第三方物业管理服务相比？在哪些国家推出？每个国家的经济效益如何？是否有统一的费率？这里有很多需要回答的细节问题。
因此，我们决定创建一个首席业务组织，包含三个职能。第一个是供应。供应在Airbnb一直是一个职能，但曾与国际和总经理的职责混在一起。所以我们说，“不不不，Airbnb有获取房源、体验等供应的专家。”
然后，我们有一个业务职能，专门作为产品营销的业务对口。如果产品营销是新式的产品管理，那么产品营销就是产品管理减去项目管理，加上一些外部营销，人员更少而已。产品营销负责外部和内部，专注于客户需求和体验，但不涉及业务模型。他们并不是业务模型专家。
因此，他们有一个对应的“业务职能”。以“联合托管网络”为例，我们有一位业务人员负责“联合托管网络”的商业模式，还有一位产品营销人员负责产品定义、营销策略以及用户需求。这两人必须协同合作。产品营销归Hiroki管理，偏向创意；业务职能归Dave Stephenson管理，Dave原为CFO，现在是首席业务官，两者共同协作。
接着是供应人员。供应人员根据业务组织、商业模式和产品营销简报去寻找房源。供应人员与首席业务官组织中的国际团队合作，将这些模式推广到不同国家。当然，产品营销还与设计和工程合作，形成三方支柱。
但这与其他公司不同，其他公司的产品往往指导设计。我并不喜欢这种模式，这在Figma大会上引发了一些争议。基本上，我的言论被断章取义，有人认为我解雇了所有产品经理。实际上，我只是取消了传统的产品管理职能，把最资深的产品经理改为产品营销人员，并将大部分其他产品经理重新定义为项目经理。
顺便说一下，硅谷大多数“产品经理”实际上并不是真正的产品经理。他们只是高级项目经理，但并不是项目管理专家。他们的工作只是确保项目交付。这就是项目管理，而不是产品管理。这就是我们的做法。组织架构很简单，只是职能化的延续。
Nilay： 你这么说真有趣。如果你问我的CEO，他会告诉你我一直在呼吁部门化，因为我认为科技新闻不同于电子游戏新闻、体育新闻，甚至不同于《纽约杂志》。最终，我们都在制作某种内容，有理由组建中央团队，也有理由共享成本。你有没有想过，“如果我是在另一种组织结构中，某些事情会更快进行，我可以做这个权衡，也会从更部门化的结构中受益？”
Brian： 我认为不应固执地认为职能型结构比部门化结构更好，我认为这取决于行业。对于科技公司来说，职能型通常更好，因为你可以共享技术，大家可以协同工作，实现规模经济。不知道你们是否这样做。
这里有两点好处——我之前提到了一点，其实是两点。部门化的第一个优势是，你可以做不同的事情。我们谈到过这一点。我想到一个极端例子：我们想建立一个播客部门。让设计应用和宣传房源的团队去考虑播客会非常困难。现在我们想做一个电视节目，这与其他业务完全不同，所以我们会在处理这些极端不同的业务上遇到困难。
职能型组织的第二个缺点是启动速度较慢。因为如果你想快速启动一件事，你需要组织所有人。而所有人都有一个多年的路线图，所以他们需要在路线图上腾出空间。因此，要快速启动一些不同的项目，部门化结构更合适。这是我认为部门化结构的主要优势。还有一个理论上的第三个优势，就是你可以雇用那些不适合职能型组织的所谓“创业型”人才，但我不同意这一点。这有点深奥，如果你想探讨，我们可以继续。
也就是说，一旦你开始协作……想象我们一群人在一艘船上一起划桨。如果10个人分成10艘船，他们可以更快开始，也可以朝不同方向前进，但10个人的船划得会比10艘单人船更快。所以一旦你让职能型组织开始运行，我通常告诉大家的是，虽然让某个项目上路线图很难，但一旦上了路线图，我们会全力支持它。
我喜欢这种约束。我喜欢并不是每个人都能随心所欲地做事，因为现在我们专注了，有优先级了，只做那些具有差异化的事情。而我们采取的原则是我能专注管理的项目数量。这就是我所做的。这也是Steve Jobs在苹果所做的，是Walt Disney在迪士尼所做的，也是Elon Musk在特斯拉所做的。公司只做CEO可以专注和管理的事情。
这也假设了CEO是胜任的、聪明的、理解业务的。如果CEO来自管理咨询背景，现在成了一个不真正了解领域的总经理，那这方法就不太奏效。
Nilay： 你略过了一个话题，我只是略过了Elon而已。
Brian： 是的。
Nilay： 我对此有很多话要说。
Brian： 没错。也许Elon有点像一个“红鲱鱼”，因为关于他的表面行为有很多独特之处，我当然不会支持他做的所有事情，因为我会做很多不同的事情。
但我认为他、Jensen、Steve Jobs和Mark Zuckerberg有一些共同点。我很了解Zuck，我认为他会说我的行为在他的效率年中对他产生了很大启发，因为我谈到了我们在Airbnb所做的事情。我认为这些人非常接近职能化，深入细节，设定公司节奏，并且对公司情况有很好的把握。
Nilay： 我想快速讨论一下微观管理，然后以决策作为结束，这是我在《Decoder》中一直喜欢和你讨论的另一个大问题。你提到它有毒，人们不喜欢它。你提到“创始人模式”这个品牌意味着人们只是在公司里表现得像“跋扈者”——
Brian： 这意味着一种强势的风格，有好有坏，但我认为这并不是它的真正含义。
Nilay： 实际上，我认为这种风格大多是负面的，在大多数情况下并没有好处。你展示了非常深入的管理思维。你深思熟虑地考虑了公司和各种权衡，意识到你不只是雇用聪明人让他们随心所欲。我在节目中采访了很多CEO，他们会说，“我的秘诀就是雇用聪明人，让他们随心所欲。”
我问了很多CEO，“你是如何做决策的？”我会说一个最常见的答案是，“最好我不做那么多决策，而是赋予我的团队权力，我的工作只是解决最难的难题或做出最大的、最具风险的投资决策，以便他们不必感到这些压力。”
Brian： 我完全不同意这种看法。我记得听Jeff Bezos最近说过类似的话，他说，“我的工作是尽量少做高质量决策，”我对此完全不同意。我们可以从这个问题开始探讨：我并不是说我是对的，Jeff Bezos是错的。当我这么说时，我也在表达Steve Jobs的观点。Steve Jobs对还是Jeff Bezos对？
事实是有多种方式可以做事。我强烈主张这种方式。有趣的是，我和很多亚马逊早期成员交流过，Jeff Bezos在早期并不是这样运营公司的。关键是：我认为你需要雇用聪明人。矛盾的是，大多数聪明人希望你参与，他们想要你的合作。他们并不希望你告诉他们该做什么，但人们往往认为控制权是零和的。要么是我掌权，要么是你掌权。而我认为这是错误的。
有一种情境是我们大家都无权，那就是大多数《财富》500强公司。还有一种情境是我拥有更多权力，因此你也有更多权力。这并不是零和的，也不是我强行夺取的。我发现最有才华的人喜欢我参与，只要这种参与是建设性的，而不是我在命令他们该做什么。就像，“我们讨论一下这个问题，那个问题？”Steve Jobs每天都会去Jony Ive的设计工作室。他并没有告诉Jony该做什么，而是一起讨论、辩论和头脑风暴。这是一种合作关系，我认为这是非常重要的框架。
让我再给你一个例子。有人可能会问，“等等，你深入所有细节，能永远做到这样吗？这似乎难以扩展，总有一天你会感到疲惫。”答案是，他们说得对。大多数人的做法是：他们雇用聪明人，给予他们操作自由，不知道他们是否表现得好，因为他们不够参与，随着时间推移，他们开始收到这些人表现不佳的信号，然后才重新掌控。一旦他们参与其中，但已经缺席几个月或几年，突然之间，高管失去了自信，因为他们的参与是因为表现不佳。这是衰败的开端，然后会更换人员。这在每个公司中都发生过。
我有一种相反的做法。我不是个高尔夫球手，我打得很差。虽然我上过几堂高尔夫课，但我的教练会在每次挥杆时指导我。幸好我有教练，如果我自己上场挥了上千次，我的挥杆会乱得一团糟，教练介入时需要花更多时间重新训练我的挥杆。
教练说，“我要在每次挥杆时观察你，直到你形成肌肉记忆，最终我就不再需要观察你的挥杆了。”这就是我的理念。我的理念是从细节开始。你深入所有细节，雇用优秀人才，并且深入所有细节。随着时间的推移，当他们形成肌肉记忆，并证明他们理解系统时，你可以逐渐放手。
举个例子：两年前，我希望写出完美的新闻稿，不是因为我认为人们会看新闻稿，而是因为如果你不能清晰地表达你的想法，那么你的思路就不清晰。两三年前，我们可能会对新闻稿做多达70次修订。有人说，“这太疯狂了，难道10年后我们还要对新闻稿进行70次修订吗？”答案是否定的。最近关于“联合托管网络”的新闻稿，我大概只审阅了三次。
但正是这种细节的重复，让人们学到了东西。这就是学徒制，你在学习。即便是你雇用的专家，他们也不是你公司内的专家，不一定擅长合作，不一定熟悉你的业务。所以，这一切都是从细节开始然后逐步放手。我认为Jeff Bezos也是这么做的，尽管他说他的工作是做少量高质量决策。但这不是他在1999年所做的事情。这就是我的理念。
未来发展方向：核心决策原则
Nilay： 让我们聊聊决策吧。这是《Decoder》的另一个问题。你多次做客节目，我也多次问你如何做决策。我回顾了一下你上次来节目时的内容，我问，“你如何做决策？”你说，“让我讲个长故事。”这是关于Airbnb的一些争议事件，你需要做出重大决策。你说，“我要做很多决策，所以我告诉团队‘这是我们的原则，信任我会基于这些原则来做决策。’”这个框架还在使用吗？大家都认可核心原则吗？
Brian： 差不多。我基本上说的是，“你要做基于原则的决策，而不是单纯的业务决策。” 基于原则的决策是：如果我不理解结果，或者我无法预测结果，我希望被如何记住？我认为什么是正确的做法？这听起来可能很主观，但实际上会有成千上万的参考因素。这就是我的做法。
我认为最重要的事情就是做决策。有人说过，“领导者最重要的任务是做决策。”这可能是真的。也许最重要的是他们招聘合适的人，组建正确的团队。但日常最重要的事情可能还是做决策。了解你做决策的依据非常重要……
我告诉董事会，“我要做出成千上百的决策，不可能每个决策都与你沟通，所以我们先同意决策的原则和框架。我会做出所有的决策，如果有什么特别的事情，我会告诉你。所有重大决策会在事前通知你，否则请授权我做所有这些决策。”
董事会非常喜欢这个方式，因为危机的关键是速度。如果我需要争论每个决策，我们就无法迅速行动。这就像追车场景——你要快速做出左转或右转的决定。所以，这就是我的做法。
回到高尔夫挥杆的比喻，我管理Airbnb的方式是每周、每两周、每四周、每八周、每十二周都会审查工作。你可能会问，“如何让人们同时汇报两个主管？”答案是我们都在同一个会议里。通常我先发言，因为如果我先说话，你可能只会同意我的观点，然后我做最终决策。我大部分最终决策只是同意团队的建议，90%的时间我会同意，10%的时间会有分歧。
如果有分歧，我会尽量解释原因，分析我的思路和挑战我的原则。因此每当我做决策时，我会问自己，“推动这个决策的核心原则是什么？” 不是质疑我的决策，而是质疑我的核心原则思维。换句话说，这是我的答案，验证我的逻辑。这就是我的做法。所以，原则对于获得董事会的预授权并迅速做出决策非常重要。
我不是在会议上用四个原则来审核“联合托管网络”。我只是凭直觉做出决策。“我认为我们应该做X，这是原因，让我与你分享我的思路。你觉得如何？我哪些地方对了或错了？”最重要的是辩论核心原则，而不是答案。
Nilay： 你做决策的原则公司内部知道吗？有没有一个公开的清单？这是你会讨论的内容吗？
Brian： 没有一个单独的清单。我们有核心价值观，有战略上的区分点，比如你在S-1文件中写下的内容，让大家知道你公司的立场。这些是一些通用的东西。其实换句话说，我不会把决策下放，而是把决策“拉进来”。我把公司看作一个共享的意识。
这里有一个故事，可能值得一提。有一次我打电话给Ron Johnson，他曾为Steve Jobs工作，负责Apple零售。我记得问他Steve Jobs是如何管理苹果的，[Ron] 说：“即使苹果有两万、三万甚至四万员工，Steve只把苹果看成100人的公司。” 这就是他举办“Top 100”离线会议的原因。他说他的工作是只管理前100人，他们再管理其他人。他从来不会考虑整个公司。
我也是这么做的，也许我的范围更小，大约60到70人，所以我并不管理整个Airbnb——我只管理顶层的60或70人。但我参与非常深入。我把他们拉进来，形成一个共享的意识。如果你去采访我的每一个高管，他们可能不会逐字复述清晰的原则，但他们能够准确描述我的思维方式，因为我们在很多会议中一起讨论。
我记得有一次我和Scott Forstall共进晚餐，那是在他离开苹果之前。他说他每周和Steve Jobs一起花35个小时，不是单独，而是参加Steve所有的会议。所以想想看：每周35小时，周而复始。这是上千小时的累计。我的情况可能不是35小时一周，但有许多人每周和我一起在房间里待10到20小时。就是这几十个人在不同的会议中形成了共享的意识，能够彼此接话。
这也是“创始人模式”的另一种形式：共享的意识。因此你可以想象，这并不会让人们觉得失去权力。它需要合作。如果你想做独行侠或特立独行，那就行不通。如果你愿意与他人合作，那么你实际上会获得很大的权力。
Nilay： 我们得结束了，但我需要问一个我一直在思考的重要问题。你多次提到苹果、Steve Jobs和Jony Ive。我知道Airbnb与Jony Ive的公司LoveFrom紧密合作。我看到一篇《纽约时报》的文章说，“客户每年向LoveFrom支付多达2亿美元。”
Brian： 这绝对不是真的。
Nilay： 你每年没给Jony Ive 2亿美元？
Brian： 不，我不会透露我们支付多少，但那绝对不是真的，而且远远不是真的。
Nilay： 好的。你提到了很多关于苹果的事。他们没有Steve Jobs了，也没有Jony Ive了。他们开始创建各种部门来做其他的事情。你觉得这对他们来说可持续吗？
Brian： 不可持续。
Nilay： 你是我所认识的苹果观察者中最了解的人之一，我非常好奇你的看法。
Brian： 好的。我会简单谈谈我对苹果的看法。我认为Tim Cook做得非常出色，尤其是考虑到他接手时的情况，对吧？还有其他选择吗？Steve去世了。我不清楚具体情况，但据我所知他是在8月辞职的，10月去世，只有八周的间隔。所以从辞职到离世只有八周。这不像Bezos退休后还担任执行主席。我认为Tim Cook基本上是把苹果的市值从300亿美元提高到了大约3万亿美元，增加了超过90%的市值，表现非常出色。他是个出色的运营者。
不过需要说几件事。首先，Tim增加了2.7万亿美元市值，而Steve增加了3000亿美元，这并不意味着Tim做了大部分工作。他继承了有史以来最有价值的产品，而且这种势头在延续——
Nilay： iPhone。
Brian： iPhone，可能是资本主义历史上最成功的产品。我认为没有其他产品创造了更多利润——可能不是收入最多，但利润最高。它可能是资本主义历史上最成功的公司，至少是过去25年最成功的公司。仔细想想这真的很疯狂。然后你可以问几个问题。假设Steve Jobs不是2011年去世，而是2005年去世，当时iPod视频刚推出。他们会推出iPhone吗？也许会。它会成为史上最成功的消费产品吗？可能不会。我不知道谁能做到。
我的总体理念是，Tim处于一个非常好的时期，他们真正需要做的可能不是发明新产品，而是将史上最成功的产品进行规模化生产，使之无处不在，而他做到了。但科技行业……“技术”这个词几乎是“变化”的同义词。我们在变化行业，不断变化是非常重要的。如果你是一家制造设备的公司，最重要的是制造新工具和新设备。
我看到了一份彭博社的报道，说苹果正逐渐远离产品发布，转向服务化。他们正在走向更多的部门化。我的建议是，每当Tim决定退休，下一任CEO也应该是首席产品官。我问人们：“当Steve在世时，苹果的首席产品官是谁？”大家都说是“Steve”。那并不是Phil Schiller。Phil Schiller是个很好的产品营销高级副总裁，但他不是首席产品官。那是一家产品公司，你真的要确保从长远来看，由产品专家领导公司。
这涉及到一个很难讨论的问题。继任计划很困难，因为出色的产品愿景者通常很年轻。他们年轻且不够成熟。谁愿意让一个年轻、不太成熟的人掌控一家巨型公司？创始人可以管理比自己年长的人，因为他们是创始人。如果不是创始人，人们通常不愿意被一个比自己年轻、可能是奇才、但有些不成熟的人管理。公司不愿意冒这个风险，所以他们倾向于选择资深的、成熟的职能专家。但通常这个职能不是产品，而我认为这是个问题。
Satya（纳德拉，微软CEO）更具技术背景，我认为这为他们带来了更多优势，但他主要是让公司回到Bill Gates时代的核心。我认为苹果应当回归，由一位兼任首席产品官的CEO领导。我认为这会让公司收拢并简化运作，但这只是我的看法。
Nilay： 你会接受这个工作吗？
Brian： 我认为Airbnb是适合我的工作，而且他们绝对需要一位拥有硬件经验的人。
Nilay： 说得好。Brian，和你交流总是令人愉快。我们一定要在一年之内再次邀请你回来。
Brian： 谢谢你，Nilay。我很喜欢这种交流。
原文：Airbnb CEO Brian Chesky says ‘founder mode’ came from studying Steve Jobs
https://www.theverge.com/24279570/airbnb-ceo-brian-chesky-founder-mode-apple-steve-jobs-management-decoder-podcast-2024
编译：Grace Bo
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