有的创业公司看大公司搞述职，就要求自己员工有样学样，也搞述职，真的没有用。
创业公司一个岗位一个人，大多数情况，一个岗位半个人，咋搞述职，就算他不胜任，你也没办法，所以创业公司搞述职就是形式主义。
述职背后的核心，是要搞清楚企业的战略目标和在每个位置上的人对于实现目标所需要的核心能力。
杨国安教授有一个企业成功的公式：企业的成功?战略✖️组织能力。但这个公式你去问创业公司，十个有九个落不了的。为啥？太大了！创业公司战略重要吗？重要，但也没那么重要，比战略更重要的是战略目标和实现目标的路径。创业公司组织重要吗？您就那俩半人，谈什么组织，没有核心人才能力，组织能力就是空中楼阁。所以，我有一个在创业公司屡试不爽的增长公式。
分享给大家：创业公司高速增长?战略目标的清晰度✖️核心人才能力的适配度。
01 战略目标的清晰度
第一个要素是战略目标的清晰度，战略很重要，但对于创业企业，每天都是生死战，最近一年的战略目标更重要，企业有现金流，有利润，才能活下来，才能不下牌桌。
创业公司搞述职的核心点要基于你今年要完成的目标，这些目标有哪几大块？每一块怎么实现？
一个好的战略目标和3个关键因素相关，当这3个要素正确地耦合，才能够形成一个创业飞轮积极地转起来。
第一因素是当下的正诱因，也就是你当下遇到的挑战到底是啥？这件事情你判断的对不对？很多创始人找错病根了，就像我们说你头疼，可能是没睡好，也可能是颈椎病，也可能受风了，那你到底是因为啥导致头疼的，要摸清楚，把你的正诱因判断出来。很多时候创始人不是缺乏找正诱因的能力，只是没有一个大块时间和专业的外脑去好好地就自己企业的正诱因进行高质量的碰撞。
第二个因素是创始人，创业公司有一个和成熟型公司最大的差异点就是创始人，成熟公司可以靠组织，创业公司核心靠创始人。创始人是一个企业的天花板，且创始人其实是这个企业里面承上启下最核心的那个传送带。创始人的领导能力、认知能力、解决问题的能力，管理能力，人才力等等能力，都影响着企业效率的四通八达。
第三个因素是核心团队，核心团队是创业公司真正有竞争力的代表。创始人需要做到把正诱因传递给核心团队，而核心团队需要去真正地探索，试错，突破，从而完成创始人的任务，推动正诱因向正确方向继续演进，完成整个飞轮的前进。
正诱因，创始人和核心团队，当这三个因素正确地耦合在一起，以当下的战略目标为核心，完成一轮又一轮的演进，才能助力创业企业取得更好的成果。
02 核心人才能力的适配度
第二个要素是核心人才能力的适配度。创业公司不要一上来就要谈组织，你太早了，太奢侈了。这个市场上所有组织的工具，对你来说其实也没那么多用。
述职的目的是要看看自己的核心人才能力和当下想要完成的目标是否匹配。创业公司高管的人才模型和成熟型企业高管的人才模型是完全不一样的，差异化体现在哪？创业公司里面人才的演进能力是非常重要的，就是里面的人才还能不能成长，是不是有极强的学习能力？那他表现是什么？是否有探索，是否有试错，是否有突破这样的行为。破局力是核心人才最重要的能力。
但创业现状是，对于创业公司来讲，想用好的人，又给不起钱，好的人又很贵。我经常跟创始人讲就是人才不存在捡漏，优秀的就是贵的，你如果说我找到一个优秀的还便宜，那不好意思，你被当韭菜了。创业我们就要用牛的人，但他就是贵。
所以我提出了一个，就是创业公司的一个新的组织形态，我们要打造体内和体外双轮驱动的风火轮组织。
创业公司想做成事，需要人才具备这3个能力，战略能力、策略能力和执行能力。
战略能力和策略能力是难而重要的，具备这样能力的人才是贵的，且你请他，他不一定来，往往不甘心于被某一家企业雇佣，他愿意到你的企业做一些关键时刻的助力，可以放到体外，在体外构建你企业未来发展所需要的能力，相当于养兵千日，用兵一时。但不好意思，你自己养不起，我来给你养，我搭建了创业需要的1%的智库导师，你在关键的场景中需要这类人才的时候，可以为你所用。
体内构建执行能力，构建你当下需要的能力，帮你实现战略目标的能力。需要能干活，做好业务，关注利润和用户，能打小胜仗，攻下一个个项目的伙伴，来实现业务的演进。
体外构建战略能力和策略能力，体内构建执行能力，形成双轮驱动的风火轮组织，能很好地解决创业公司的人才难题，把你的每一分钱都花在执行力上。
如果一定要述职，着重看一看，你的战略目标足够清晰了吗？你的核心人才适配了吗？其实形式真的不重要，回答好那两个问题才最重要。
本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。
